Financieel management in tijden van recessie; wat is wijsheid? Rustig afwachten tot de crisis overwaait? Creatief zoeken naar nieuwe oplossingen of een gat in de markt? Samenwerken met je concurrenten? Of zoveel mogelijk snijden in kosten en personeel? De deelnemers van het BOB Debat buigen zich over deze vragen en meer.

´Klopt dit wel?, dachten we toen we bij het indienen van de omzetbelasting al een scherpe daling van omzetten tot zelfs 80 procent zagen in oktober 2008. Maar het was echt zo.´ Aan het woord is gastheer Jaap van Wijlen, fiscaal partner bij BDO Accountants en Belastingadviseurs.´De dalende omzet-trend zette door tot de zomer, daarna was er een kleine opleving. De grotere retail heeft het zwaar. Winkels hebben twee verloren seizoenen en kunnen dat niet inhalen. Ook kleine it-bedrijven hebben het moeilijk. De grotere bedrijven zijn gewend om te saneren, de kleine niet. De familiebedrijven overleven het overigens wel.´

Niet bang zijn
Piet Lathouwers is een van de twee directeuren van Lathouwers Beheer. Dit familiebedrijf acteert met name op de automotivemarkt. ´Als familiebedrijf kijk je altijd naar de lange termijn. Ons bedrijf bestaat al zo lang, we weten dat er zo nu en dan een crisis komt, maar die gaat ook weer voorbij. Je moet niet bang zijn om in te grijpen. Wij hebben in de afgelopen jaren het aantal dealervestigingen teruggebracht van dertien naar vijf. Wel hebben we wat profijt gehad van het faillissement van de Kroymansgroep.´ ´In het hogere segment van de hotelbranche kwam de dip in november/december 2008´, schetst Jan Witmer, directeur van conferentiehotel Guldenberg in Helvoirt. ´Wij hadden daar profijt van, omdat de mensen die normaal gesproken voor een vijf sterrenlocatie kiezen, nu bij ons op de stoep stonden.´

Onroerend goed
De crisis had een groot effect op de onroerend goedmarkt. Gaat dat al beter? Makelaar Ronald van Riet van RSP makelaars is gespecialiseerd in bedrijfshuisvesting, winkels en taxaties.´Er is nog geen kentering, maar er begint wel wat te kriebelen. Begin 2009 ging het erg moeizaam. Zelfs bedrijven bij wie de zaken goed gingen en die eigenlijk een andere bedrijfsruimte nodig hadden, werden voorzichtig. We zaten in een negatieve spiraal, een verstikkend verschijnsel. Toch was er ook nog wel werk in de neergaande markt. Zo hebben we bijvoorbeeld vastgoed van banken verkocht. In de regio vonden bovendien nog grote transacties plaats, zoals Justitie en Malmberg in het Paleiskwartier.´

Veel dossiers
Helaas lukt het niet elk bedrijf om het hoofd boven water te houden.´Dat is hard´, weet Harold van de Waardt als een van de drie partners van Hofman Gerechtsdeurwaarders goed.´Voor ons is het een drukke periode, we hebben veel dossiers in behandeling. Als wij aan zet zijn, betekent dat vaak de laatste stap voor het einde oefening is. In de praktijk merken we dat de ondernemers die creatief zijn overleven en zij die achteroverleunen vaker in de problemen komen. Als ik langskom en een stapel ongeopende brieven van collega’s op de hoek van het bureau zie liggen, informeer ik of het wel goed gaat. Dan stel ik voor om hulp te vragen, misschien is een doorstart nog mogelijk.´

          

Andere weg
Cees de Lang is mede-eigenaar van Inter Actus. Dit bedrijf is betrokken bij herstructurerings- financiering- en recoverytrajecten voor ondernemingen, met name op het gebied van Organisatie en Financials/Managementinformatie.´Ik zie
ook bedrijven die een andere weg inslaan en het op die manier weten te redden. Bijvoorbeeld een bedrijf in de automatisering van de metaalindustrie. Op lange termijn gaat alles naar een ‘Cloudomgeving’ in deze branche. Dus gaan zij zich daar nu ook op toeleggen. De bank vindt het interessant en doet mee. Ik zie wel regelmatig dat banken de remmende factor zijn.´

Geen verwijten
Er wordt veel met het vingertje naar de banken gewezen. Is dat terecht? ´Liquiditeit is het belangrijkste voor een bank. Daar zijn in korte tijd grote happen uit genomen. Dat ging te snel om te reageren´, zegt Edwin van de Wouw. Hij is senior accountmanager zakelijke relaties bij Rabobank ’s-Hertogenbosch en omstreken en richt zich op de profit en nonprofit sector.´Uiteraard zijn er discussies met relaties over de rol van de banken. Eerst bij het uitbreken van de kredietcrisis en nu over de recessie in de reële economie en die moet je open voeren. Maar echte verwijten heb ik niet gehoord.´

Scenario’s
Jan van der Maale, districtsdirecteur Midden Brabant New HBU II (onderdeel ABN AMRO verkocht aan Deutsche Bank)´Natuurlijk zijn er moeilijke gesprekken met ondernemers want het kaf scheidt zich van het koren. Sommige bedrijven hebben minder bestaansrecht. Ondernemers kunnen niet verwachten dat banken geld in een bedrijf steken als er geen licht aan het einde van de tunnel is. Balkenende zei in mei 2008 nog dat de crisis de oceaan niet zou oversteken. Wij waren toen al met relaties aan het praten om hen te motiveren scenario’s te schrijven voor als het twintig of dertig procent slechter zou gaan. Zoiets geeft een bank vertrouwen. Het blijkt ook dat de ondernemers die de scenario’s gemaakt hebben, nog goed verdienen.´

Wees voorzichtig
´Banken zijn nog nooit zo hard in het eigen hart geraakt´, vindt Lathouwers.´De boodschap is ‘wees voorzichtig’. Je kunt best gaan praten met een bank en zo de onderlinge relatie versterken, maar ik heb het idee dat de centrale regelgeving uiteindelijk toch bepaalt. Er is meer afstand tussen banken en ondernemers. De bankwereld moet eerst tot rust komen.´ De Lang:´Dat is juist het verraderlijke. Banken moeten eerst hun eigen huis op orde brengen.´ Van der Maale:´Het gekke is dat we nauwelijks financieringsaanvragen krijgen voor nieuwe investeringen in bedrijfsmiddelen van bedrijven. Blijkbaar wordt er dus - ondanks de lage rentestand - maar mondjesmaat geïnvesteerd. Wel zien we juist nu aanvragen voor het financieren van overnames Borgstellingskredieten zijn een goed instrument waarmee we met garantie van de overheid financieringen kunnen verstrekken.´

          

Blauwe ogen
´Er komen kansen´, ziet Lathouwers.´Maar het is erg lastig om naar de bank te stappen met een dalende omzet en een creatief idee, die bank wil meer zekerheid. Vroeger was er ruimte voor blauwe ogen, door het Basel II akkoord en de DSBbank affaire nu niet meer. Je kunt beter op kleine schaal samenwerken met je buurman, klanten bijvoorbeeld naar elkaar doorverwijzen.´ Van de Wouw: ´Als bank proberen we mee te denken, daarbij tasten we de bancaire grenzen af. Maar we zijn wel kritischer geworden.´

Geen excuus
´Ondernemers moeten het zelf voor elkaar hebben en banken niet als excuus gebruiken´, poneert De Lang. Van der Maale nuanceert:´We hebben een morele verantwoordelijkheid. Als wij ‘nee’ zeggen, houdt het op, daar zijn we ons van bewust. Dat is een pijnlijk proces. De wereld is veranderd. Ik ben 43 jaar en dit is mijn eerste crisis.´ Van de Wouw:´Tot twee jaar geleden gingen ‘we’ standaard uit van groei. Dat klopte ook, historisch gezien. Het referentiekader is veranderd. Wij moeten meer kritische vragen stellen en scherper in onze analyse zijn. Aan de andere kant vragen we de ondernemer zelf ook grondiger te analyseren.´

Ontslagen
´Er zijn veel ontslagen gevallen bij banken, dus daar nemen medewerkers nu ook minder risico´, denkt Van Wijlen.´Als accountmanager zoek je de goudgerande financieringsvraagstukken uit en die dien je in. Voor mijn gevoel is dat wat er nu gebeurt.´ Lathouwers:´Banken hebben tijd nodig om te herstellen. Maar juist nu kloppen ondernemers aan, dat is paradoxaal.´ Starters´Hier in Den Bosch zijn veel bedrijfsverzamelgebouwen en die lopen momenteel erg slecht´, weet Van Riet. ´ZZP’ers hebben het moeilijk.´ Van Wijlen:´Er zijn altijd starters met goede ideeën, ook nu. Zij laten zich niet uit het veld slaan door de crisis. Alleen is er geen geld. Vooral ZZP’ers die al een paar jaar meegaan, hebben het moeilijk. Ze hebben zich toen niet gerealiseerd waar ze aan begonnen en worden er nu keihard op afgerekend.´ Van de Wouw:´Maar starters hebben wel realiteitszin. Ze beginnen nu erg lowbudget.´ Van der Maale knikt.´Zeventig procent is een creditstarter, oftewel een starter die zonder geld van de bank begint.´ Van Riet: ´Of ze kregen een gouden handdruk, die zijn er ook.´

Regioverschillen
Zijn er nog verschillen in aanpak en effect in de verschillende Nederlandse regio’s? De Lang ziet geen verschillen, Van der Maale wel.´In Eindhoven treft de crisis harder en dieper. Als zij het eerder ‘te pakken’ hebben, zijn ze er misschien ook wel eerder vanaf.´ Witmer:´De aanpak is denk ik overal hetzelfde. In heel het land daalt de omzet in de horeca 10 tot 12 procent. Wij zitten in kenniscollectief Brabant Conferentieland. Samen met andere conferentiehotels sparren we over wat we kunnen doen. Ook hebben we ketenvoordelen. Je zoekt elkaar toch op in zo’n tijd.´ Van Riet:´Een netwerk is belangrijk en hoeft niet altijd diepgang te hebben.´ Witmer reageert:´Die borrel-prietpraat is wel leuk, maar een kenniscollectief als de onze vind ik effectiever. Als collectief sta je bovendien sterker naar buiten toe. Er komen ook dingen ter tafel die echte eyeopeners zijn, bijvoorbeeld hoe andere conferentiehotels omgaan met secundaire arbeidsvoorwaarden.´

Koop Brabants
´Er is meer bereidheid om kennis en ervaring te delen´, vertelt Van Wijlen.´Maar vaak blijft het oppervlakkig. Mensen laten zich niet graag in de kaarten kijken terwijl ondernemers juist nu veel van elkaar kunnen leren en kunnen samenwerken.´ Lathouwers:´Crisis draait om vertrouwen. Dus ik denk dat kleinschalige acties juist goed zijn, omdat je dan elkaar sneller vertrouwt. En je moet elkaar een beetje helpen. Dat vraagt om openheid.´ Van der Maale:´De Nederlandse economie is afhankelijk van het buitenland. We kunnen niet als Brabander roepen ‘koop alleen van Brabanders’.´

Ondergeschoven kindje
Wat zien de deelnemers als oplossing om de crisis te overleven? Van de Waardt heeft een praktische tip.´Op de korte termijn kun je veel winst boeken door je debiteuren en crediteuren goed in de gaten te houden. Die administratie is vaak een ondergeschoven kindje. Het is jouw geld, dus zit er bovenop.´ Van Wijlen:´Ik zie veel ondernemers die zich verliezen in toekomstconcepten, maar vergeten dat ze juist op de korte termijn moeten doorbuffelen om te overleven. Zorg voor goede managementinformatie en controle. Hoe creatief je ook bent, je moet wel blijven controleren. Systemen zijn tegenwoordig zo goed, maak daar gebruik van. ´Van Riet:´En ik denk dat mensen moeten onderhandelen om kosten te schrappen, bijvoorbeeld wat betreft het huurcontract.´ Lathouwers:´Inderdaad. Je moet kijken naar alle kosten en wat er vanaf kan. Je kunt bijvoorbeeld een lager bedrag afspreken voor een langere looptijd.´

Oplossingen
´Ondernemers moeten uitgaan van hun eigen kracht´, adviseert De Lang. Van de Wouw:´Kijk naar de toekomst. Zorg eerst dat je eigen huis op orde is en wees voorbereid op kansen. Praat met je bank, schroom niet voor openheid. Mensen denken dat de deur op slot is, maar de kredietkraan staat open. We moeten alleen samen de handleiding vinden.´ Van der Maale:´Het is moeilijk om met de billen bloot te gaan, maar Churchill zei al ‘het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen’.´ Lathouwers:´Probeer een jaar of twee/drie vooruit te kijken en maak een plan. Confronteer je medewerkers hiermee, dat kweekt collectief vertrouwen. Breng dagelijks in beeld hoe het gaat en of je de richtlijnen haalt. Je moet gebruik maken van de gelegenheid om creatief te zijn. En duidelijk zeggen hoe het zit, dan vertrouwen mensen je.´