René van Loon voegde ruim een half jaar geleden zijn bedrijf Van Loon Elektro (65 medewerkers) samen met het veel grotere Hoppenbrouwers Techniek (500 medewerkers) van Henny de Haas. De twee blikken terug op een samenwerking die vanaf het begin soepel loopt. Ook vertellen ze eerlijk en open over de hobbels op de weg die ze moesten nemen. Wat waren hun grootste leermomenten en wat kunnen ondernemers van hen leren tijdens de BOB Academy in november?

‘Bij veel mensen bestaat het beeld dat het grote Hoppenbrouwers mijn kleine bedrijf opgeslokt heeft’, stelt René van Loon. ‘Dat beeld klopt niet. Ik had geen opvolger en zag mijn bedrijf als een groep mensen die ik de toekomst in moest brengen. Door samen te gaan met Hoppenbrouwers zorg ik ervoor dat zij die toekomst hebben.’ René is nu één van de twee vestigingsdirecteuren van Hoppenbrouwers en werkt vanuit zijn vestiging in Dongen. Afdelingen zoals personeelszaken, communicatie en administratie worden geregeld vanuit Udenhout. Voor de rest runt hij nog altijd zijn eigen toko. ‘Ik heb mijn ondernemerschap dus niet verkocht.’

Snelle klik
Henny en René herkenden elkaars bezieling. Ze hebben dezelfde visie op ondernemen, op hoe een bedrijf toekomstbestendig te maken en om te gaan met medewerkers. ‘Je kunt wel stellen dat we snel een klik hadden’, bevestigt Henny. ‘De cultuur binnen onze bedrijven komt overeen dus het voelde vanaf het begin al vertrouwd.’ Aan de ondernemerskant zit het dus wel snor, maar hoe ervaarden de medewerkers de samenvoeging? René: ‘Voor mij was het een keuze, voor mijn medewerkers niet. We gingen samen met de concurrent, dat voelde voor velen als een fusie tussen NAC en Willem II.’

Nog soepeler
Wat kan een ondernemer doen om een samenvoeging zo soepel mogelijk te laten verlopen? ‘Medewerkers continu aandacht geven. Door te voelen waar de emoties zitten en te benadrukken waar de kansen en mogelijkheden liggen’, vertelt René. Henny vult aan: ‘Hierdoor laten mensen uiteindelijk hun weerstand tegen veranderingen gaan.’ Dit blijkt ook uit de laatste medewerkerstevredenheidspeiling die Hoppenbrouwers jaarlijks houdt. Vlak voor de zomer vond de meest recente plaats. Deze peiling gaf Henny informatie waarmee hij een volgende bedrijfssamenvoeging nog soepeler kan laten verlopen. ‘Iemand gaf aan meer tijd nodig te hebben om van zijn Van Loon-hart een Hoppenbrouwers-hart te kunnen maken. Mensen hebben samen van alles meegemaakt dat hen bindt, van een feestje tot een project dat heel goed of juist niet zo goed verlopen is.’ Is het echt noodzakelijk om een overeenkomende bedrijfscultuur te hebben? Slaagt een samenvoeging anders niet? Henny: ‘Als culturen niet matchen, duurt het opbouwen van een succesvolle samenwerking veel langer danbij ons het geval was. Meerdere jaren verwacht ik. En in die jaren zullen er meer medewerkers en waarschijnlijk ook klanten vertrekken.’ Hoppenbrouwers wil doorgroeien. De komende jaren ligt de uitdagingvoor het bedrijf in het vinden van ondernemers die willen fuseren en op eenzelfde manier werken als de huidige directie.

Een offertje
René komt terug op het beeld dat mensen van deze bedrijfssamenvoeging hebben. ‘Mensen denken ook: hij geeft zijn bedrijfsnaam op, dat zal wel pijn doen. Dat was inderdaad een offertje.’ Eentje die gepaard ging met emotie. René en zijn vrouw hebben hun bedrijf samen opgezet en 35 jaar geleid. ‘Nu zijn we onderdeel van een groter geheel. Ik heb het als uniek ervaren om samen te gaan met een bedrijf waarvan de cultuur zo dicht bij de onze ligt. Dat heeft het afscheid van het oude zoals de naam Van Loon, eenvoudiger gemaakt.’ De term bedrijfscultuur valt vaak tijdens dit gesprek. Uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek bleek ook dat medewerkers van alle vestigingen dezelfde zaken belangrijk vinden en willen behouden. Henny somt op: ‘Ze waarderen de transparantie binnen het bedrijf, de mate van eigen verantwoordelijkheid die ze hebben en de goede onderlinge samenwerking zonder bureaucratie en hokjes. Op elke vestiging zijn ze bang dat deze zaken verdwijnen door een overname.’ Hoppenbrouwers blijkt keer op keer in staat deze kenmerken te behouden. Toch ontstond er na de samenvoeging met Van Loon her en der wrevel over kleine zaken als werknemers die op een ander tijdstip startten en servicekaarten die niet overeenkwamen. Henny: ‘Marginale, maar wel belangrijke zaken.’ ‘Mensen zien dit soort verschillen als een teken dat de eigen cultuur verdwijnt of verandert’, schetst René. ‘Onze grootste uitdaging was om mensen uit deze angstmodus te halen.’ Henny: ‘In het begin gaf ik veel teveel ruimte aan discussies over kleine dingen, hiermee creëerde ik nog meer onzekerheid. Ik heb geleerd dat we als directie de knoop door moeten hakken.’ Maar bij iets dat dieper gaat zoals de naam op het shirt, blijft overleg nodig. ‘Bij Van Loon stond de naam van de medewerkers op het shirt. Wij hadden dit niet, maar doordat René zich er hard voor heeft gemaakt komt nu bij alle 600 medewerkers de naam op het shirt te staan.’

Leermoment
Minder treuzelen is ook iets dat Henny de afgelopen jaren leerde. ‘Toen we met de overname van EVB begin 2015 een tweede vestiging realiseerden, heb ik de afdeling personeelszaken en het hoofd administratie daar laten zitten. Daarmee creëerde ik bureaucratie terwijl ik dat juist niet wil. Toen ik met René aan tafel ging, konden we veel sneller plannen maken dankzij dit soort ervaringen.’ Tot slot benadrukt Henny dat een overname vanuit een faillissement een heel ander verhaal is dan een samenvoeging met een bedrijf dat goed draait. ‘Daar ga ik graag verder op in tijdens de BOB Academy.’

Tekst: Sara Terburg
Fotografie: Raldo Neven