Ruim tweederde van de Nederlandse bedrijven met personeel is een familiebedrijf. Ze zijn samen goed voor bijna de helft van de werkgelegenheid en het merendeel van het Nederlandse bruto nationaal product. Het aantal familiebedrijven krimpt echter, onder andere door de opvolgingsproblematiek waar veel ondernemers mee kampen. Hoe gaan zij daarmee om? En wat betekent dit voor de Nederlandse economie? Gespreksleider en communicatiespecialist Bert Damen vraagt het de tien deelnemers aan het BOB Debat.

Het BOB Debat vindt plaats bij Wijn Verlinden, een familiebedrijf dat sinds 1885 actief is in de wijnbranche en is gevestigd op bedrijventerrein Het Hoog in Nieuwkuijk. Na een gastvrije ontvangst door gastheer Floris Verlinden opent gespreksleider Bert Damen het debat. Hij trapt af met de onderzoekscijfers van Marktlink Fusies & Overnames. Hieruit blijkt dat slechts 50% van de ondernemers die het bedrijf van een vorige generatie overnamen, verwacht deze weer aan familie over te dragen. Bart Steenmeijer, die als consultant bij dit adviesbureau werkzaam is, vertelt er meer over: ‘Ons onderzoek is verricht onder 200 ondernemingen met tussen de tien en 200 werknemers. 71,5% van de eigenaren van familiebedrijven denkt na over de verkoop of opvolging van zijn bedrijf, 28,5% van hen wil het bedrijf de komende vijf jaar van de hand doen. Dit betekent dat het aantal familiebedrijven de komende jaren aanzienlijk zal gaan krimpen.’

Krimpende gezinnen
Bert is benieuwd waarom het aantal familiebedrijven minder vaak wordt voortgezet door een volgende generatie. Huub Goossens jr. (zevende generatie in het horecabedrijf Boer Goossens) stelt: ‘De krimp is onder meer ontstaan doordat er vanwege de crisis harde klappen zijn gevallen in bepaalde branches waarin veel familiebedrijven actief zijn zoals de bouw en de horeca.’ Gerard van Boxtel (directeur van de Jos van Boxtel Groep) voegt daaraan toe: ‘Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de automotive branche. Een medewerker van een V&D of Blokker bijvoorbeeld zal nu niet zo snel een auto aanschaffen.’ Volgens René Wittens (algemeen en financieel directeur van Toekomst Schoonmaakbedrijven) speelt ook mee dat de grootte van het gezin is afgenomen. ‘Gezinnen bestaan nu vaak uit maximaal drie kinderen. Dan is de kans kleiner dat iemand zijn vinger opsteekt om het bedrijf over te nemen. Mijn zoon en dochter hebben deze beslissing ook nog niet gemaakt.’

Keuzevrijheid
Gerard van Boxtel constateert dat er tegenwoordig minder druk wordt uitgeoefend door de ouders om in het familiebedrijf te stappen: ‘Vroeger kon je als je vader een hartinfarct kreeg direct huiswaarts keren om de zaak over te nemen. Dat is tegenwoordig niet meer het geval.’ Huub beaamt dit. ‘Mijn ouders zeiden: Ga toch iets anders doen. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan; ook mijn broer is in de zaak gestapt. Nadat wij de Hoge Hotelschool in Maastricht hadden doorlopen, wilde mijn vader ons de eerste jaren niet zien in de zaak. We moesten elders ervaring gaan opdoen.’ Ook Floris kreeg de keuzevrijheid. ‘Ik ben eerst geschiedenis gaan studeren; daarin werd ik volledig gesteund door mijn ouders. Maar het deurtje naar het familiebedrijf bleef altijd op een kiertje staan.’ Dat is ook de ervaring van Jasper Tielen (Drukkerij Tielen): ‘Mijn vader moest het bedrijf overnemen van mijn opa. Dat wilde hij ons niet opleggen. Mijn vader wilde ons alleen faciliteren als we zelf bereid waren er hard voor te werken.’

Work-life balance
Ad van Delft (directeur van het installatiebedrijf Van Delft Groep) vertelt dat hij aanvankelijk niet eens de zaak mocht overnemen van zijn vader. ‘Ik ben, in tegenstelling tot hem, technisch niet zo goed onderlegd. Wel was mijn vader er trots op dat ik een universitaire titel op zak had en zag liever dat ik daar iets mee ging doen. Ik werkte als bedrijfseconomisch analist bij een multinational toen mijn oom me benaderde. Toen besefte ik dat ik liever in mijn eigen Brabant het ‘kleinschalige’ familiebedrijf verder wilde uitbouwen met mijn neef. Inmiddels hebben we 200 medewerkers is dienst.’ Niels Govers (adviseur op het gebied van familiebedrijven en medeeigenaar van Witlox Van den Boomen): ‘De work-life balance is veranderd. Niet iedereen is bereid om 80 uur in de week te werken. Men wil tegenwoordig meer tijd en aandacht voor het gezin en elkaar.’ Erik Dobbelsteen (Senior Vermogensmanager van Rabobank ‘s-Hertogenbosch en Omstreken) hoort dat de afgelopen jaren steeds vaker van DGA’s terug: ‘De vanzelfsprekendheid is weg. Het overnemen van een bedrijf brengt veel vreugde, maar tegelijkertijd ook zorgen met zich mee. Daar wil niet iedereen zijn of haar kinderen mee belasten.’

Bemoeienis
Bert vraagt zich af of de vorige generatie zich nog sterk met het aansturen van het familiebedrijf bemoeit. Jasper: ‘Bij mij is dat niet het geval. Mijn vader komt sinds zijn pensioen niet meer op de zaak. Wel kan ik altijd bij hem aankloppen voor advies.’ Gerard van Keulen (Elektrotechnisch Buro Van Keulen) vertelt dat hij duidelijke afspraken heeft gemaakt met zijn neef Stefan Boelend. ‘Ik besef dat ik in sommige opzichten de grootste barrière voor hem ben. Hoewel ik nog wel DGA ben, heb ik mijn kantoor afgestaan. Ook is er een duidelijke rolverdeling: mijn neef is algemeen manager en ik neem het verkopen en netwerken voor mijn rekening. Maar het is ook een kwestie van loslaten. Dat is niet altijd even makkelijk.’

Emotie
De Jos van Boxtel Groep is in handen van Gerard, twee zussen en nog twee broers. De derde zus heeft gekozen voor een andere carrière en is 30 jaar geleden uitgekocht door vader Jos van Boxtel, toen de andere vijf kinderen zijn bedrijf overnamen. De gespreksleider wil van Gerard weten hoe hij met de factor emotie omgaat. ‘Je moet uitkijken dat je niet in de bekende valkuilen trapt. Bij een vreemde breng je vaak toch meer geduld op. Je moet dan ook soms binnen je familie even wachten voor je te emotioneel of impulsief reageert en de zaken even laten bezinken.’ Maar er zijn ook voordelen van het werken met familie. ‘De kracht zit hem in het feit dat we het samen doen. Zowel de goede als de foute beslissingen nemen we met elkaar. We pakken de problemen gezamenlijk op en vieren ook het feestje met z’n allen.’ Ook René noemt de emotie de kracht van het familiebedrijf. ‘Zowel mijn zoon als dochter werken in het bedrijf. Iedere woensdag eten we samen en dan gaat het voornamelijk over de zaak. De klant voelt de emotie en passie die we in ons bedrijf stoppen. Daar maak je het verschil mee.’ ‘Lever je als familiebedrijf hierdoor ook een beter product of dienst?’ vraagt Bert aan René. ‘Dat denk ik wel. Je merkt het aan het grote aantal trouwe klanten, waarmee je partnerships opbouwt.’ Ook Huub ziet dat het gevoel in het familiebedrijf verweven is. ‘Maar je moet ervoor waken dat je op verjaardagen niet continu over de zaak praat.’

Eigen portemonnee
Bert is benieuwd hoe vanuit de visie van de bank naar het familiebedrijf wordt gekeken.
‘We kijken vaak verder dan alleen cijfers. Ik denk dat een familiebedrijf een aantal pre’s heeft ten opzichte van een bedrijf dat in handen is van een private equity club of een beursgenoteerde onderneming. Factoren zoals vertrouwen, commitment en continuïteit komen vaak sterker in een familiebedrijf naar voren.’ Bart bekijkt het van de andere kant: ‘Een andere DGA zal toch ook de intentie hebben om het goed te doen?’ Erik reageert: ‘Bij familiebedrijven zie je de behoefte om iets langer door te gaan, daar waar een ander bedrijf besluit te stoppen.’ Niels sluit zich daarbij aan: ‘Het is vaak anders als het om de eigen portemonnee gaat. Daarnaast wil een DGA het goed overdragen aan de volgende generatie binnen de familie. Dat kan betekenen dat er in minder goede tijden nog even wordt gewacht met de overdracht. Fiscaal mag hierbij nooit leidend zijn.’ Erik ziet DGA’s met nog een aantal vraagstukken worstelen: ‘Wat is de prijs van mijn bedrijf? Wat heb ik nodig voor een goed pensioen? Hoe kan ik het bedrijf dusdanig overdragen zonder dat ik de andere kinderen tekort doe? Dat proberen we eerst samen met onze klanten inzichtelijk te krijgen. Vaak zie je uiteindelijk dat een bedrijf voor minder dan de economische waarde wordt overgedaan.’ Jasper ziet dat ook als een voordeel: ‘Het pensioen van mijn vader hoefde grotendeels niet te komen uit de verkoop van het bedrijf, door een gedegen planning vooraf. En daardoor hoeft het vel niet over de oren getrokken worden.’

Stuk eenvoudiger
Huub vertelt dat hij van zijn bank had verwacht soepeler om te gaan met zijn eerste financieringsaanvraag. ‘Dat bleek echter niet het geval. Ons werd verteld dat de langdurige geschiedenis van ons familiebedrijf niet relevant was. We werden gezien als startende ondernemers en mochten over drie jaar terugkomen. Dat vond ik echt een enorme tegenvaller.’ Erik oppert: ‘Wellicht heeft dat deels ook te maken met de branche waarin je je als ondernemer begeeft. De ene branche is risicovoller dan de andere.’ Volgens Gerard van Boxtel tellen niet alleen economische veranderingen mee, maar ook wettelijke. ‘Dertig jaar geleden ging een overdracht een stuk eenvoudiger. De aandelen werden onder de kinderen verdeeld of er werd iemand uitgekocht. Nu zijn het vaak ingewikkeldere constructies.’ Bart redeneert: ‘Het is ook maar de vraag of de beste overnamekandidaat een familielid is. Er zijn meer partijen geïnteresseerd in het overnemen van een bedrijf. Een verkopende DGA moet doen wat voor hem de beste keuze is.’

Een spiegel voorhouden
Gerard van Boxtel vertelt dat hij door familieblindheid aardig wat bedrijven de fout heeft zien ingaan: ‘Je moet goed naar de competenties van je eigen kind durven te kijken.’ Niels reageert: ‘Als ondernemer moet je je ook een spiegel voor durven laten houden van buitenaf.’ Jasper sluit zich daarbij aan: ‘Het is mooi als een zoon of dochter capabel is en de financiering weet rond te krijgen, maar uiteindelijk gaat het om de continuïteit van het bedrijf.’ Volgens Bart denken meer DGA’s er zo over. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 16% van de ondernemers teleurgesteld zou zijn als het bedrijf niet werd overgenomen door zoon of dochter.’ Gerard van Keulen: ‘Ik wil dat mijn kinderen gelukkig blijven en zelf de keuze maken. Maar daarnaast voel ik ook de verantwoording van 40 gezinnen op mij drukken. Voor mijn medewerkers wil ik ookeen goede toekomstbasis leggen.’ Voor Erik is dat herkenbaar: ‘Continuïteit is voor een DGA van een familiebedrijf vaak belangrijker dan voor een overnamefonds of private equity club. Die handelen vanuit ratio en gaan veelal voor het korte termijn resultaat.’

Toekomst
‘Maar is het erg wanneer het aantal familiebedrijven afneemt?’ wil Bert van de overige deelnemers weten. Gastheer Floris vindt van niet. ‘Je ziet weinig familiebedrijven van vier generaties of meer. Een crisis veroorzaakt nu eenmaal ook een shake-out. Maar er starten ook steeds weer nieuwe bedrijven. De start-ups van vandaag zijn de familiebedrijven van de toekomst.’ Mariëlle Ploegmakers van Regio Business reageert: ‘Dat zijn vaak toch eenpitters. Er zijn relatief weinig start-ups die uitgroeien en veel personeel aannemen. Dat heeft wellicht nadelige gevolgen voor de werkgelegenheid.’ Toch blijven de deelnemers overwegend positief over de toekomst voor het familiebedrijf. Huub: ‘Elke generatie zal zich, met behoud van een bepaalde visie, aan moeten passen aan de tijdsgeest en een eigen nieuwe managementstijl hanteren. Voor veel familiebedrijven geldt dat de bedrijfsvoering te groot is geworden doordat er een explosieve groei heeft plaatsgevonden binnen één generatie. Wellicht zal je meer expertise van buitenaf moeten binnenhalen.’ Ad gelooft heilig in het voorbestaan van het familiebedrijf. ‘Het is een realiteit die zal overleven.’ Gerard van Keulen sluit zich daarbij aan. ‘Het familiebedrijf zal één van de belangrijkste pijlers van de Nederlandse economie blijven met het juiste DNA.’

Adviezen van de deelnemers:
Floris Verlinden: ‘De start-ups van nu zijn de familiebedrijven van morgen.’
Gerard van Boxtel: ‘Maak een keuze waaraan je blijvend een goed gevoel overhoudt.’
Ad van Delft: ‘Het familiebedrijf is een realiteit die zal overleven.’
Niels Govers: ‘Laat de BV Nederland trots zijn op het familiebedrijf.’
Huub Goossens: ‘Durf kritisch te zijn op je eigen bedrijf en vraag ook buitenstaanders kritisch naar jouw bedrijf te kijken.’
Gerard van Keulen: ‘De opbrengst van je bedrijf moet niet je pensioen zijn.’
René Wittens: ‘Kijk vanuit bevlogenheid naar waar je waarde kan toevoegen voor je klant.’
Erik Dobbelsteen: ‘Een familiebedrijf is geen doel op zich. Het is een mooi middel om doelen te verwezenlijken.’
Jasper Tielen: ‘Ben bereid keuzes te maken om de continuïteit te waarborgen.’
Bart Steenmeijer: ‘Kijk bij de bedrijfsoverdracht verder dan de emotie en weeg alle opties af.’