Talentvolle sales professionals maken het verschil. Zeker in slechte economische tijden kunnen zij een belangrijke en zelfs cruciale rol spelen. Het succes van een bedrijf kan immers soms afhangen van het binnenhalen van één grote deal. het is de kunst om het juiste salestalent te vinden. Maar hoe trek je die aan? Over welke competenties en vaardigheden moet hij of zij beschikken? En zijn flexibele beloningen nog wel van deze tijd? Gespreksleider en communicatiespecialist Bert Damen legt het vuur aan de schenen bij de negen deelnemers aan het BOB debat.

Het BOB Debat vindt plaats in een inspirerende omgeving: op het hoofdkantoor van Würth Nederland, wereldwijd marktleider in de internationale handel in montage- en bevestigingsmateriaal. In het hoofdkantoor is tevens de kunstlocatie Würth gevestigd, waar momenteel de tentoonstelling ‘Bijzondere kunst van buitengewone mensen’ te zien is uit de verzameling Würth en Stichting Special Arts Nederland. Vandaag gaat het debat eveneens over een categorie buitengewone mensen: sales professionals.

Zuiver in je intentie
Na een korte voorstelronde begint gespreksleider Bert met de hamvraag: wat zijn de belangrijkste eigenschappen die een goede salesman- of vrouw moet bezitten? ‘Het maakt niet uit wat je verkoopt, zolang je maar zuiver in je intentie bent’, vindt Reginald Berretty, Chief Commercial Officer van Euler Hermes Nederland. Roberto Palland, directeur van Advance Groep, sluit zich daar bij aan: ‘Je moet niet tegenover de klant gaan zitten, maar ernaast. Waar loopt hij tegen aan? En hoe kunnen we hem helpen met vooruitgang? Daar gaat het om. Ben je dan nog wel bezig met verkopen? Als het goed is, gaat dit vanzelf.’ Dat is ook de ervaring van Alfred den Besten, Global Marketing Director van Quintiq. ‘Je moet oprecht in je klant geïnteresseerd zijn. Neem een rondleiding door het bedrijf om het productieproces te begrijpen en vraag waar iemand nu echt wakker van ligt. Sales begint wanneer de klant ‘nee’ zegt. Op het moment dat je over korting gaat praten, is je sales niet goed geweest. En één keer korting geven, betekent altijd korting geven. Een slechte verkoper heeft dan ook een dealrelatie, een goede verkoper een klantrelatie.’ Ook Rob van Leeuwarden, directeur van Würth Nederland, noemt oprecht zijn een belangrijke eigenschap. ‘We kunnen het ons ook niet permitteren om alleen ‘even snel te scoren’. De week erop zitten we namelijk weer bij dezelfde klant aan tafel.’ Nicole Timmermans, directeur van Schouten & Nelissen, merkt op dat er best veel mensen zijn die zich defi niëren in een rol van sales professional, terwijl ze dit helemaal niet zijn. ‘Je moet niet vertellen wat je allemaal kan leveren en deals sluiten; je behoort de klant een oplossing aan te dragen waar hij daadwerkelijk wat aan heeft. Eigenlijk ben je een soort ‘hulpverlener’, die het werk vanuit zijn hart moet doen.’ Volgens Roberto dien je als sales professional ook niet bang te zijn om je kwetsbaar op te stellen. ‘Zeg gerust wanneer je iets niet kan, niet weet of nog moet uitzoeken. Dat is geen probleem. Sterker nog: dat wordt zelfs gewaardeerd.’

De mens an sich
Bert is benieuwd op welke manier de debatdeelnemers hun sales kandidaten selecteren: wordt er gelet op papieren of competenties? Rob: ‘De perfecte sales professional kun je niet uittekenen op een flipover. Dit is afhankelijk van de persoon, de omgeving en wat de KPI’s (Kritieke Prestatie Indicator) zijn. Bij Würth kijken we voornamelijk wat mensen voorheen gedaan hebben. Niet alleen welk diploma, maar ook welke bijbaantjes of hobby’s iemand heeft. Daarbij wordt gelet op de mens an sich. De inhoudelijke kennis over wat hij moet verkopen, kan door ons worden aangeleerd.’ Astrid van Helvoort, directeur Bedrijven & Instellingen van Van Lanschot Chabot, geeft aan dat de beste jongetjes van de klas tegenwoordig niet de toppers hoeven te zijn. ‘Het gaat nu om andere competenties. Een sales professional moet vooral goed kunnen luisteren in plaats van te zenden. En uiteraard de verbinding met de klant kunnen maken.’ Bij bepaalde bedrijven blijken er wel specifi eke basisvaardigheden en kennis vereist. Dit geldt bijvoorbeeld voor Quintiq, dat gespecialiseerd is in softwareoplossingen voor geavanceerde planning en supply chain management. Alfred: ‘Je hebt kennis nodig van IT, processen en de politiek die bij bedrijven speelt. Je verkoopt immers niet aan een persoon, maar aan een hele organisatie. Onze verkopers zijn eigenlijk een soort ondernemers.’ Roberto voegt nog een essentieel punt toe: ‘Sales begint met trots zijn op het bedrijf waarvoor ze willen werken. Wanneer dit het geval is, dan stralen ze dit ook uit richting klant. En daar gaat het uiteindelijk om.’

Leadership is leading
‘Maar hoe lastig is het nu om goed personeel te vinden?’, wil Mariëlle Ploegmakers van Regio Business weten. Reginald: ‘In tegenstelling tot andere landen zijn we in Nederland geen marktleider op het gebied van krediet verzekeren en corporate incasso. Het is echter wel onze ambitie om een marktaandeel te verwerven gelijk aan dat we in de rest van de wereld hebben. Dat betekent dat wij continu sales professionals proberen te vinden die dezelfde ambitie kunnen uitdragen, een voorwaartse drive hebben.’ Dat is ook bij Quintiq het geval. ‘In verband met onze complexe software en projecten is het moeilijk om geschikt salespersoneel te vinden. Op dit moment zijn er in ons bedrijf wereldwijd 35 mensen actief op salesgebied en staat er een even groot aantal vacatures open. Vanwege onze hoge eisen moeten we de juiste mensen soms bij de concurrent wegkopen’, vertelt Alfred. Hij vindt dat sales professionals ook goed vanuit de eigen organisatie moeten worden ondersteund, zodat zij grotere kansen krijgen om te scoren. ‘Onze sales operations levert salesmateriaal en support, zoals voldoende leads die op de juiste manier gekwalificeerd zijn. Daarnaast zorgen we voor een goed profiel account en competitive informatie, zodat onze mensen niet verrast kunnen worden. Ook verstrekken we hen gegevens, waarmee ze de binding met de klant kunnen versterken.’ Keser Recruitment zoekt niet alleen voor haar eigen organisatie gekwalificeerd salestalent, maar ook voor haar klanten. En die zijn kritisch. Willem van Tilburg, Manager van Keser Recruitment: ‘Bedrijven willen in deze tijd weinig risico lopen en er zeker van zijn dat ze de juiste mensen binnenhalen. Het kost geld om iemand aan te nemen en in te werken. Bovendien stuur je ze op de klant af, waarvan je niet kunt permitteren om deze te verliezen. Maar een bedrijf moet zelf creatief mee willen denken. Op papier kan iemand niet de perfecte kandidaat zijn, maar wel over de juiste competenties en persoonlijkheid beschikken.’ Oliver Kühl, directeur van Würth Nederland: ‘Leadership is leading, als je het mij vraagt. Alles begint bij degene die de juiste sales professionals selecteert. Wanneer men ontevreden is over de kwaliteiten van het sales personeel, kun je je ook afvragen of je als bedrijf wel de juiste selectiecriteria en -procedure hebt.’ 

Sales ondergeschikt
Ook bij BANNING Advocaten is sales niet leading. Marcus de Bont, advocaat Arbeidsrecht en bestuurslid van BANNING Advocaten: ‘Sales is tegengesteld aan de advocatuur. Je kunt geen advocaat op pad sturen om werk te verkopen; dat komt ongeloofwaardig over. Een advocaat dient te zorgen dat de content optimaal is en matcht met de vraag uit de markt.’ Marcus is van mening dat er geen sales professionals nodig zijn op een advocatenkantoor en dat commerciële ondersteuning volstaat. ‘Van onze 75 advocaten heeft slechts een handjevol echt commercieel talent. Maar ook advocaten zonder verkooptalent en die sterk op de inhoud zitten, trekken klanten aan. Deze prikken immers snel door verkooppraatjes heen en merken wanneer er een vakman tegenover hen zit met verstand van zaken. Daarom investeren we voornamelijk in kennisontwikkeling van onze advocaten en is sales bij ons ondergeschikt.’

Transformatie
Vanwege de slechte economische tijden en nieuwe verdienmodellen is de rol van een sales professional sterk aan verandering onderhevig. Zo ook bij Schouten & Nelissen. Nicole: ‘Toen ons bedrijf in 1980 in Zaltbommel startte, waren wij pionier op het gebied van training en coaching in Nederland. Er werd puur op de professie verkocht. Dat doen we deels nog steeds, maar we hebben ons steeds meer moeten transformeren naar een verkooporganisatie. Er begeven zich immers veel meer concurrenten in ons vakgebied. Ook doordat we internationaal actief zijn geworden, hebben we onze salesorganisatie opnieuw moeten inrichten.’ Nicole let dan ook op hoe wendbaar en veerkrachtig mensen zijn. ‘Kan men er wel tegen dat de context voortdurend verandert? Daarmee maak je voor mij het verschil.’ Ook Willem vindt dat er veel veranderd is: ‘Toen ik zeven jaar geleden bij Keser kwam werken, stroomden de opdrachten binnen. Nu hebben we meer klanten nodig voor het hetzelfde aantal opdrachten. Dat vraagt om een andere aanpak en mentaliteit.’ Astrid (Van Lanschot Chabot) vertelt dat ook haar branche een flinke omslag moet maken, omdat het verdienmodel aanzienlijk verandert. ‘De beloning was voorheen afkomstig van verzekeraars. Tegenwoordig betalen klanten ons voor het advies. Deze transformatie heeft tijd nodig. Het is niet fair om van mensen, die 30 jaar op een bepaalde manier hebben gewerkt, te verwachten dat zij zich direct aanpassen. Begeleiding en coaching zijn in dit proces heel belangrijk. Ik geloof dat high-touch belangrijker is dan hightech. De vraag daarbij alleen is: hoe ga je je mensen inspireren?’

Bonuscultuur
Bonussen en flexibele beloningen liggen steeds vaker onder vuur. Bert vraagt zich af of deze beloningsvormen wel noodzakelijk zijn om salespersoneel te motiveren. Volgens Nicole is geld niet het enige dat telt: ‘Het raakt sales professionals meer als ze hun target niet halen, dan wanneer ze hun bonus mislopen.’ Daar sluit Reginald zich bij aan: ‘Variable pay leidt tot een cultuur waarin klantwaarde moet plaatsmaken voor de zogenaamde stock-options waarde. In zekere zin ben ik een voorstander van het afschaffen van de bonuscultuur. Zeker als het gaat om relatief hoge bonussen, die leiden vaak tot verkeerde motivaties om een deal te doen. Er zijn ook andere motivatoren. Neem je mensen mee in het Waarom, Wat en Hoe je iets wil bereiken en maak ze medeverantwoordelijk. Dat stimuleert enorm. En vier gezamenlijke overwinningen. Dat geeft pas een kick.’ Astrid gelooft sterk in teamdoelstellingen en doelstellingen waarin klanttevredenheid centraal staat. ‘Het gaat niet langer om omzet maar om duurzame relaties bouwen.’ De gespreksleider is benieuwd hoe de beloningen bij BANNING Advocaten zijn geregeld. Marcus: ‘Er is sprake van een bonussysteem dat deels omzet gerelateerd is. Maar er is ook ruimte om te kijken naar iemands talenten. Een goed wetenschappelijk artikel kan net zoveel waarde hebben als het binnenhalen van een klant. Beide worden met een bonus beloond. Maar de erkenning zit vooral in de kansen die je iemand geeft om zijn of haar talenten te ontplooien.’

Praktijkervaring
Tot slot snijdt Bert nog een belangrijk onderwerp aan: het onderwijs. Sluiten de commerciële opleidingen en het bedrijfsleven wel goed op elkaar aan? De deelnemers vinden van niet. ‘De opleidingen lopen vaak te ver achter op de markt. Er is een behoorlijke kloof tussen theorie en praktijk’, stelt Willem. Dat vindt ook de directie van Würth. Op het hoofdkantoor worden jaarlijks zo’n 20 stagiaires van onder andere KW1 College aangenomen. Rob: ‘Het is goed voor onze medewerkers om ze met een nieuwe generatie, technieken en denkbeelden in aanraking te laten komen. En aan de andere kant hopen we de studenten iets te leren. In een opleidingsinstituut blijven ze vaak te lang in een beschermde omgeving hangen. Wij willen dat opleiding en praktijk beter op elkaar afgestemd worden. Die verantwoording ligt niet alleen bij de scholen. Het bedrijfsleven heeft daar zelf ook een belangrijke rol in. We moeten het onderwijs overtuigen van deze noodzaak.’