Na een rondleiding gaan Henk Berends van CZL Tilburg en de deelnemers met elkaar in gesprek over hoe zij de samenwerking in de keten kunnen optimaliseren. Wat kunnen zij van elkaar leren en hoe kan er in Brabant nog beter met elkaar worden samengewerkt?
In kleine groepjes wordt het gezelschap rondgeleid in de fabriek van CZL Tilburg, een familiebedrijf (de afkorting staat voor Chemisch Zwartbedrijf van Laarhoven) dat ruim 40 jaar bestaat. ‘Wat ons uniek maakt is het grote aantal verschillende processen en bewerkingen die wij op onze locatie hebben: van hardverchromen en chemisch nikkel tot ultrahigh speed LASER-Cladden’, licht Henk toe. De oppervlaktebehandelingen worden onder meer ingezet om de slijtvastheid, oppervlaktegeleidbaarheid en hardheid te verbeteren en het materiaal tegen corrosie te beschermen. Dit doet CZL Tilburg voor zeer diverse opdrachtgevers: machinebouw, petrochemie, luchtvaart, hydraulica en automotive. Trots vertelt Henk over enkele projecten: ‘Elke machine van ASML is door ons voorzien van een coatinglaag. En in het verleden klopte het team van Verstappen bij ons aan voor de behandeling van onderdelen van zijn kart.’ Ook voor de fietsindustrie is het bedrijf actief. ‘Afgelopen jaar hebben we zo’n 25 miljoen spaken van een zwarte decoratieve en beschermende coatinglaag voorzien. Mede door corona zijn fietsen booming business geworden; veel mensen steken hun vakantiegeld in een sportief vervoersmiddel’, aldus Henk.
Moderne transformatie
Drie jaar geleden is CZL Tilburg begonnen met het varen van een nieuwe koers. ‘We zijn bezig met de transformatie van een authentiek en ambachtelijk bedrijf naar een moderne industriële onderneming. Continuïteit, het zorgen voor medewerkers en klanten, het in stand houden van het unieke van het bedrijf en het creëren van gezonde marges zijn daarin onze opdracht’, licht Henk toe. Een van de stappen die is gezet is de samensmelting met onderneming Custom Special Tools (CST). ‘Voorheen hadden we twee verschillende bedrijven met een eigen sales- en administratie-afdeling en expeditie. We hebben gekozen om de focus te leggen op oppervlaktebehandelingen. De mechanische bewerkingen die we uitvoeren, zijn daarin ondersteunend en zien wij vooral als een toegevoegde waarde. Zo komen we ook niet in hetzelfde vaarwater als onze opdrachtgever, maar indien wenselijk kunnen we ze wel ontzorgen.’
Flexibeler personeel
Bij de modernisering van het bedrijf hoort uiteraard investeren in (proces)automatisering. ‘Net als veel bedrijven lopen we tegen het tekort van bekwame medewerkers aan. Een deel van de vakkennis wordt vervangen door automatisering. Bij de chroombaden hebben we voor de repeterende processen medewerkers vervangen door een computergestuurd programma. Daarnaast sturen we meer op data: kennis wordt vastgelegd in instructies, zodat de werkzaamheden beter kunnen worden overgedragen.’ Van de medewerkers wordt dan ook meer flexibiliteit verwacht. ‘Qua planning kan het zijn dat ze soms ergens anders worden ingedeeld en andere taken moeten uitvoeren. Zo houden we de workflow optimaal en kunnen we beter voldoen aan de gewenste levertijden, die alsmaar korter worden. Deze aanpak vraag ook om daadkrachtiger management; onze voormannen zijn teamleiders geworden.’ Ook de lat voor het aannemen van medewerkers is omhoog geschroefd. ‘Dit is nodig om de beoogde kwaliteitsslag te kunnen maken. Dat levert echter zeker in een krappe arbeidsmarkt wel een extra grote uitdaging op.’
Extra handen
Na de rondleiding en bedrijfspresentatie is het interactieve gedeelte aangebroken. Aan de hand van een drietal stellingen gaat Henk met de deelnemers in gesprek. Wanneer de waterbidons omhoog worden gehouden, geven de deelnemers aan dat ze het eens zijn met Henk zijn stelling. De eerste luidt: ‘De huidige economische groei betekent dat we als fabriek een volle orderportefeuille hebben, we net zo veel werk kunnen aannemen als we mensen hebben.’ Vele bidons gaan de lucht in: het personeelstekort is overal herkenbaar en levert een rem op de groei. Volgens Arjen Hessels (Hessels coatings) is het gebrek aan voldoende vakbekwame medewerkers zeker niet nieuw. ‘Het missen van voldoende geschikt personeel zorgt voor paniek en een vicieuze cirkel. Dit is een herhaling van zetten; deze problematiek speelt al zo’n 30 tot 40 jaar. Helaas wordt het werken in de techniek en maakindustrie niet goed gepromoot, al dan niet door de overheid, waardoor de aanwas stagneert. Er wordt in de maatschappij meer waarde gehecht aan een titel dan aan twee rechterhanden, terwijl je daar vaak veel meer mee kan creëren.’
Beter opvoeden
Erik van den Dries (Strabeko) stelt dat het tekort aan mankracht lastiger is dan voorheen. ‘De ontwikkelingen gaan hard en het moet tegenwoordig snel, sneller, snelst: klanten verwachten nog meer flexibiliteit en kortere levertijden. Dat maakt het nog moeilijker.’ Volgens Stefan van den Nieuwenhof (Sanders Machinebouw) moet je klanten beter opvoeden. ‘Zorg ervoor dat zij reële verwachtingen hebben, door hen mee te nemen in jouw verhaal. Wederzijds begrip is essentieel.’ Daar sluit Peter van Mierlo (Valstar Simonis) zich bij aan. ‘Als advies- en ingenieursbureau zijn we actief in de bouw. Onze opdrachtgevers adviseren we juist om geld en tijd in een goed ontwerp te steken; dat betaalt zich wel vijfvoudig terug in het bouwproces. Maar dan moet je wel de tijd krijgen om je huiswerk goed te doen. Zaken die te snel door worden gevoerd doordat de klant daar een hoge tijdsdruk oplegt, kosten uiteindelijk meer geld en tijd omdat er onnodige fouten moeten worden hersteld.’
Zeurende klanten
Ook Marc van Delft (Van Delft Groep) deelt deze ervaring. Daarom is hij met zijn installatieteckniekbedrijf een andere richting in gegaan: ‘Wij hebben afscheid genomen van klanten die ons proces verstoorden en waar we geen positieve energie van kregen. Klanten die zeuren, doen dat niet vaak alleen in het begin, maar in het hele proces. Die tijd steek ik liever in relaties waar we wél blij van worden. We zijn opgevoed met het idee dat de klant koning is, maar dat is hij bij ons tot op zekere hoogte.’ Dat vindt ook Peter: ‘De klant is koning over hetgeen waar hij voor betaalt. Maar regelmatig word je overvraagd; dan is het belangrijk om duidelijk jouw grenzen aan te geven.’ Volgens hem is dat in de huidige tijd wel makkelijker. ‘We hebben een goede uitgangspositie: niet alleen wij zijn druk, onze concurrenten ook. De klant zal moeten inzien dat het niet altijd reëel is, wat hij vraagt.’
Minder afhankelijk
Tijd voor de tweede stelling van Henk: ‘In de afgelopen coronaperiode hebben we gezien dat een goede samenwerking in de regionale keten belangrijk is. Het gaat naast prijs en kwaliteit om beschikbaarheid en kennis’. Als voorbeeld haalt hij de mondkapjes aan, die tot voor kort met name in het buitenland werden geproduceerd. ‘Toen werd ineens duidelijk dat je niet alles uit China moet willen halen, waar je uiteindelijk ook nog eens de hoofdprijs voor betaalt. Je bent veel onafhankelijker wanneer je binnen de regio toeleveranciers zoekt.’ Over deze stelling zijn vrijwel alle deelnemers het eens. ‘Vaak zegt men wel dat ze liever in eigen land of regio uitbesteden, maar gebeurt het ook écht? Zijn er bijvoorbeeld bedrijven die systemen onderling koppelen? ’, vraagt Mariëlle Ploegmakers van Regio Business zich af. Dat blijkt tegen te vallen onder de deelnemers. Alleen Dennis Spierings van MSG Precision Tooling geeft aan dit te doen. ‘Bij ons staat het nog in de kinderschoenen, maar waar mogelijk zijn we ERP-systemen aan het koppelen. Zo kunnen we efficiënter en nauwer samenwerken met onze opdrachtgevers.’
Bereid meer te betalen
Cristel Rijnen (Injection Point) merkt op dat de prijs voor haar klanten vaak nog bepalend is, waardoor ze vaak naar het buitenland moet uitwijken. ‘Het liefst kies ik volledig voor Nederlandse toeleveranciers in plaats van dat ik onderdelen uit China haal. Daar hangt echter vaak een ander prijskaartje aan. Door de gevolgen van corona merk ik dat onze klanten eerder bereid zijn om meer te betalen: ze willen niet afhankelijk zijn van leveringen uit het buitenland. De vraag naar volledig in Nederland geproduceerde producten is dan ook flink toegenomen. Maar ik vraag me af: als corona achter ons ligt, blijft dit dan ook zo of gaan we op de oude voet verder?’
Poot stijf houden
Henk brengt zijn laatste stelling in: ‘Het werken voor de grote OEM’ers levert een goede flow aan werk op, alleen is het verhogen van de prijs ieder jaar een gevecht. De marges blijven hierdoor achter.’ Hij licht toe: ‘Onze kosten stijgen jaarlijks: de lonen van onze medewerkers, energie- en grondstofprijzen stijgen en het afvoeren van afval wordt duurder. Maar vaak geven inkopers niet thuis als je over prijsstijging begint. ’ Ook dit is voor de meeste deelnemers zeer herkenbaar. Arjen: ‘Je moet soms je poot stijf houden om de baas te blijven in je eigen keuken; daarom ben je tenslotte zelfstandig ondernemer geworden. Als je niet opkomt voor jouw bestaansrecht, heeft de klant straks niemand meer waarbij hij terechtkan met zijn vraagstuk.’
Samen plussen
Stephan ziet het als zijn belangrijkste taak om goede partners binnen de keten te vinden; zelfs nog belangrijker dan nieuwe klanten. Hij licht toe: ‘We hebben de afgelopen jaren enorm geïnvesteerd in nieuwe partnerships op het gebied van robotica en vision. Je kunt zelf niet overal de beste in zijn en je zal dan ook moeten samenwerken om verder te komen.’ Dat vraagt volgens Stefan om vertrouwen en openheid: hij werkt dan ook met open calculaties en legt zijn minimale marge op tafel. ‘Je moet je duidelijk uitspreken over deze partnerships. Vaak wordt er ‘ja’ gezegd en uiteindelijk doet slechts 20% mee; de meesten denken alleen aan de eigen marges. Maar een goede ketensamenwerking betekent juist dat je samen weet te plussen.’
Tekst: Linda Groothuijse
Fotografie: Peter van Vugt