‘Wat hebben jullie met het thema: de geoliede organisatie?’ Deze vraag van gespreksleider Hanneke van Oirsouw (GROEIkwadraat) vormt het vertrekpunt voor dit BOB Debat. De antwoorden lopen uiteen en zorgen voor een gevarieerd gesprek waarin ondernemers uit verschillende branches open over hun ervaringen praten.

Het debat vindt plaats bij BOA Group in Tilburg. Dit snel groeiende bedrijf staat onder leiding van Jan Hennipman. Procesoptimalisatie loopt al jaren als een rode draad door zijn bedrijf. ‘Van een bedrijf met een directeur-eigenaar die de dagelijkse leiding heeft, transformeren we steeds meer naar een bedrijf met een managementteam waarin ik als directeur vooral met visie bezig ben.’

Continu proces
Uit dit debat blijkt dat procesoptimalisatie een continu proces is en geen project met een eindpunt. ‘We zoeken altijd naar manieren om de efficiency te verhogen, bijvoorbeeld door alert te zijn op personeelskosten. Het is een proces dat nooit stopt’, merktMarc Oomens (im | innovating) op. Hij is mede-eigenaar van bedrijven met leerbewerkingsmachines, monteurs en de productie van metalen en kunststof onderdelen. Hij waarschuwt: ‘Het is gevaarlijk procesoptimalisatie als een project te zien.’ Hij spreekt uit ervaring. ‘In 2012 investeerde ik flink in automatisering, maar maakte de fout dit teveel als een project te zien. Het heeft lang geduurd voordat alles goed geïmplementeerd was in de organisatie.’ De oorzaak? ‘Het menselijke aspect. De systemen stonden er, maar wij konden ze niet meteen optimaal benutten.’ Ook Eric Huyding zit in de metaal. Zijn bedrijf, Hendrikx Matrijzengroep, ontwerpt en produceert matrijzen. Hij nam dit bedrijf zes jaar geleden voor 50% over en veranderde het ingrijpend. Hij richtte drie divisies op: nieuwbouw in Nederland, projectmanagement in Azië en service voor alle matrijzen die in Nederland draaien. ‘De cultuur binnen het bedrijf moest ook volledig veranderd worden.’ En dat leek te lukken, want in 2014 realiseerde hij een groei van 40%. ‘Toch bleek de organisatie er nog niet klaar voor. Ik heb flink bij moeten sturen om iedereen positief en productief te houden. Dat is gelukt en we staan nu weer aan de vooravond om deze groei positief te continueren.’ Patrick Gerard (Rompa Group) stelt dat procesoptimalisatie vooral een kwestie is van het meekrijgen van medewerkers. De andere ondernemers zijn het daarmee eens. Behalve ondernemers schuiven er ook specialisten aan bij dit debat. Eén daarvan is Paul van Loon. Hij is mede-eigenaar van Censor Voor de verandering, dat onder andere gespecialiseerd is in Quick Response Manufacturing (QRM); een methode om processen te optimaliseren. ‘Samen met opdrachtgevers kijken we hoe het slimmer en anders kan. Dat is iedere keer weer pionieren, want iedere organisatie is anders.’ Maar hij past wel bij ieder bedrijf hetzelfde, simpele principe toe: ‘Mensen worden chagrijnig als het niet lekker loopt en raken gefrustreerd als ze zelf geen invloed hebben op het lekker laten lopen. Ik geef medewerkers dus een actieve rol in het verbeterproces.’

Grillige omzetten
Er zijn meerdere methoden beschikbaar om processen te optimaliseren. Jan Hennipman is groot fan van QRM. ‘Wij zijn een bedrijf dat een hoge variëteit aan producten produceert in kleine order volumes. Dit is wezenlijk anders dan een productieproces inrichten om grote volumes te produceren van één type. In mijn branche is het zo dat als je er het snelste bij bent, je de order krijgt. En hoe sneller we zijn hoe lager het verlies.’ Daarom zette hij in op processtabilisatie om de productietijden stabiel te maken en te verkorten. Eric Huyding herkent wat Jan Hennipman vertelt. ‘Maar wij maken enkele stuks. Ik zou graag een continue bezetting hebben in mijn bedrijf. Dat is haalbaar, maar betekent dat we altijd een overbezetting moeten hebben en dat kost veel geld.’ Daarom zocht hij een andere oplossing en nam de supply-chain onder de loep. ‘Het leek goedkoop om onderdelen op verschillende plekken in de wereld te bestellen, maar dit kostte me enorm veel aan overhead. Daar kwam nog bij dat veel producten net te laat aankwamen of net niet van optimale kwaliteit waren. Het beheersen van de kosten en omgaan met de grillige omzetten blijft ingewikkeld.’ Patrick Gerard adviseert hem om het klanten te laten weten als hij een kalme periode aan ziet komen. ‘Voor de klant kan dit een trigger zijn om bijvoorbeeld onderhoud te laten plegen.’

Directie wakker geschud
Hebben de ondernemers hier aan tafel zelf een methode voor procesverbetering gekozen of hebben ze hiervoor een externe specialist ingeschakeld? Koen de Jong deed het laatste. Samen met zijn broer Bart is hij eigenaar van Jong Food. ‘Wij produceren soepen, snacks en sauzen. Door de aantrekkende markt en ons nieuwe assortiment snacks staan we aan de vooravond van een fikse groei. Ik heb een expert binnengehaald, omdat het zeer waarschijnlijk is dat je als directeur je mensen alleen mee laat praten voor de vorm, omdat je toch al besloten hebt hoe je het aan gaat pakken.’ Zijn externe adviseur schudde de directie wakker en stuurt nu het proces aan. ‘De kook- en bereidingstijden kunnen niet omlaag. Wij zetten dus in op groei in hoeveelheid met behoud van kwaliteit. Onze belangrijkste vraag is hoe we nieuwe mensen aan kunnen trekken en de neuzen dezelfde kant op krijgen en houden.’ Het idee van een externe specialist spreekt Sjon Grobbee (Global Dental Science) ook erg aan. ‘Onze klanten zijn zo gewend aan onze snelle levertijden dat ik die niet omhoog kan brengen zodat ik de pieken beter kan spreiden. Ik zou een consultant moeten vinden die die rek wel kan creëren.’

QRM versus LEAN
Met welke optimalisatiemethode kun je welk resultaat behalen? Wat zijn QRM, LEAN en Six Sigma? Paul van Loon: ‘LEAN is ontstaan bij automobielbouwer Toyota aan het einde van de 19e eeuw en werd daarna toegepast bij Ford. Dit bedrijf deed aan massaproductie. Nu passen wij het toe in een tijd waarin het vooral gaat om variatie, diversiteit en kortere runs in productietijden terwijl de omsteltijden van het ene product naar het andere relatief groot zijn.’ Ook vindt hij dat LEAN behalve in het productieproces ook in de andere bedrijfsprocessen toegepast moet worden. Hij merkt op: ‘QRM is naast LEAN gezet, omdat LEAN nog teveel gekoppeld is aan de productieprocessen.’ Patrick Gerard is het niet met hem eens. ‘Beide technieken focussen op het verminderen van waste in bijvoorbeeld tijd, transport en materialen. Wij produceren in Tsjechië en lopen aan tegen de enorme punctualiteit van de mensen daar. Ze willen het te goed doen, terwijl de klant daar niet voor wil betalen. Ook dit is waste. Kijk naar verlies door de hele organisatie en maak de mensen er bewust van.’ Paul van Loon reageert: ‘QRM kan niet toegepast worden in de bestaande harkstructuur die veel bedrijven hanteren.’ Een harkstructuur bestaat uit verschillende afdelingen met managers. QRM kun je volgens hem wel effectief inzetten in organisaties die bestaan uit cellen waarin mensen met verschillende kwaliteiten samenwerken. ‘Op een afdeling vind je veel van hetzelfde. Een cel is een samenstelling van diverse kwaliteiten en die kun je koppelen aan klantgroepen of aan producten.’ Hij voorspelt: ‘In de toekomst schaffen alle organisaties de harkstructuur af.’ Koen de Jong stelt dat het werken in cellen niet bij zijn branche past. ‘Bij ons is massa kassa. Bij iedere order een cel samenstellen gaat echt niet werken.’ ‘Inderdaad,’ reageert Jan Hennipman, ‘dus als je geen probleem hebt, heb je geen QRM nodig.’ Hij benadrukt dat een tool of methode bij het probleem moet passen. ‘Ga niet zomaar met een tool aan de slag omdat een collega of vriend er positieve ervaringen mee heeft. Bovendien draait QRM om het reduceren van wachttijden en dus niet om maximaal benutten van resources. Dit kost namelijk ook geld maar is moeilijk financieel uit te drukken.’

Enorme pieken
Het aantrekken van veel nieuwe medewerkers tegelijk is een bedreiging voor procesoptimalisatie. Sjon Grobbee richtte zijn bedrijf samen met twee Amerikaanse compagnons op in de Verenigde Staten. Twee jaar geleden kozen ze Tilburg als basis om Europa te veroveren. ‘We groeien dit jaar met 150%.’ Zijn business, het maken van kunstgebitten, gebeurt voor een groot deel geautomatiseerd. ‘We nemen doorlopend nieuwe mensen aan. Het blijven leveren van een consistente kwaliteit is een continu aandachtspunt.’ Zijn bedrijf levert een kunstgebit in een week, terwijl reguliere tandtechnische laboratoria daar vijf keer zo lang over doen. Het gevolg is dat zijn bedrijf regelmatig enorme pieken heeft in de productie. En die blijken lastig op te vangen binnen de Nederlandse wetten en mentaliteit van medewerkers. Kunnen de debaters tips geven om medewerkers mee te krijgen? Stef van der Steen (Perfection Automatiseringen) ondersteunt met zijn bedrijf de administratieve kant van processen. ‘We leggen niet alleen de cijfers vast, maar bieden ook inzicht in hoe processen in de toekomst geoptimaliseerd kunnen worden.’ Hij adviseert ondernemers om klagende medewerkers bij het optimalisatieproces te betrekken. ‘En laat veranderingen ten gunste komen van medewerkers door bijvoorbeeld anders om te gaan met beloningen en vrije tijd. Geef hen de mogelijkheid extra vrij te nemen als het rustig is zodat ze er zijn als er een piek in de productie is.’ Eric Huyding reageert: ‘Mijn medewerkers zijn zeer flexibel, maar ik heb weleens mensen op een positie gezet waar ze niet hoorden zoals een techneut die ik steeds meer liet managen. Dat werkte niet en inmiddels is hij terug waar hij hoort.’ Jan Hennipman ervaart het tegenovergestelde. ‘Ik heb me verbaasd over de flexibiliteit van mijn medewerkers. Mensen in de clean room blijken het ook leuk te vinden om zich vies te maken in de fabriek. Ze vinden de afwisseling en het leren leuk.’

Betrek de klant erbij
Volgens Patrick Gerard is het aan te raden de klant bij het optimalisatieproces te betrekken. ‘Wij hebben dertien grote klanten. Hij haalde Philips, een van zijn grootste klanten, zijn bedrijf in. ‘We wilden LEAN gaan werken en Philips heeft een team dat hierin gespecialiseerd is. Dit werkte goed, heel mijn organisatie was wakker, want de klant kwam langs.’ Sjon Grobbee wil weten in welke mate de debaters hun klanten sturen, omdat hij nu op bepaalde dagen overcapaciteit heeft staan om aan de vraag te kunnen voldoen. Jan Hennipman antwoordt: ‘Wij werken met de multi skills matrix waardoor mensen op meerdere plekken inzetbaar zijn.’ Ook paste hij Run Rate Business toe. ‘Of ik neem risico’s en produceer vooruit, of ik maak de levertijden in overleg met de klant langer zodat ik capaciteit kan bufferen.’ Het belangrijkste dat hij hiervan leerde was om zijn weerstand tegen stilstaande machines los te laten.

Robot als alternatief
Welke bijdragen kunnen techniek en automatisering leveren aan procesoptimalisatie? Koen de Jong: ‘Als een machine het kan dan zet ik geen mens in. Op inpakafdelingen in de foodbranche zijn robots al aanwezig, maar binnen ons bedrijf zie ik ze voorlopig nog niet verschijnen. Pas wanneer we extreme massaproductie zouden gaan draaien, is een robot een alternatief.’ Eric Huyding houdt de ontwikkelingen rond het 3D-printen van staal nauwlettend in de gaten. ‘Daarmee zou ik in grote mate kunnen automatiseren.’ Marc Oomens merkt op: ‘Ik lever technische oplossingen, maar zie toch vooral uitdagingen in de mensen. We zijn zoekende naar hoe we mensen optimaal in kunnen zetten. We beschikken over voldoende kennis, maar de organisatie lijkt soms verandermoe.’ Een ander probleem dat procesoptimalisatie tegenhoudt is een tekort aan financiële middelen. Stef van der Steen: ‘Wij zien de laatste tijd wel dat steeds meer ondernemers gebruik maken van de leasemogelijkheden die wij bieden.’ Voordeel hiervan is dat de kosten gespreid worden en de baten ondertussen al binnenkomen. Hoe dan ook, kies voor de optimalisatie van processen die voor problemen zorgen, of dat nu op het gebied van kosten of levertijden is, met een specialist van buiten of met het eigen gezonde ondernemersverstand.

Tekst: Sara Terburg
Fotografie: Raldo Neven