ABAB Accountants en Adviseurs is met vijftien regionale kantoren één van de grotere accountancy- en advieskantoren van Nederland en maakt een gestage groei door. Dat is volgens John Verhagen, die samen met Hans Scholten de hoofddirectie vormt, mede het gevolg van de onderscheidende manier waarop klanten benaderd worden. Niet de accountant maar een relatiemanager is het centrale aanspreekpunt. Deze fungeert als spil in de advisering en als sparringpartner, terwijl hij hiervoor geen uren in rekening brengt. Het relatiemanagement dat door ABAB een vliegwieleffect gehad. Frits Majoie, Patrick Bunskoek en Loek van Sluisveld zijn de sparringpartners voor ondernemend Midden-Brabant.

Tot een paar jaar geleden kenden veel ondernemers ABAB wel, maar wisten ze niet goed wat de adviesorganisatie te bieden heeft. ‘Wij kunnen op heel veel ondernemersvragen antwoord geven, maar dat bleef in de markt onontdekt’, vertelt Verhagen. Een belangrijke oorzaak hiervan was dat het initiatief vroeger vooral bij accountancy en fiscaliteit lag. ‘De accountant was in de meeste gevallen hét centrale contact van de ondernemer’. Dat ligt inmiddels veel minder voor de hand. Dat heeft te maken met een veranderende adviesbehoefte bij klanten. ‘Het accountancywerk neemt in omvang af. Door de voortschrijdende automatisering kunnen klanten steeds meer administratieve handelingen zelf doen, waarbij wij ze ondersteunen met ICT. Tegelijkertijd neemt de adviesbehoefte op andere terreinen toe.’

Adviesbehoefte
Ondernemers opereren in een steeds snellere en complexere omgeving. Ze willen daarom een adviseur die met hen spart over alle aspecten van het ondernemen, dus bijvoorbeeld ook over subsidies, financieringen en pensioen. Ze willen weten wat hun situatie vandaag is en voor welke keuzes ze morgen komen te staan. Dan heb je meer nodig dan alleen een accountant. Natuurlijk kan een moderne accountant op basis van actuele cijfers en prognoses vooruitblikken. Toch zal hij vaak in de achteruitkijkspiegel kijken. Dat heeft te maken met de aard van zijn werkzaamheden, zoals het opstellen van de jaarrekening. Maar deze tijd eist een andere klantbenadering.

Relatiemanagers
Om dat in de praktijk te brengen, is een andere manier van denken en werken nodig. ABAB heeft dit gedaan door relatiemanagers aan te nemen en op te leiden. Deels eigen specialisten, deels mensen van buiten, waaraan hoge eisen worden gesteld. De klanten van ABAB zitten immers niet te wachten op boodschappers die met een wensenlijstje terug naar ABAB gaan. Relatiemanagers moeten kunnen meepraten op het niveau van de ondernemers, ze moeten volwaardige sparringpartners zijn. Ook moeten zij kunnen bepalen wat de adviesbehoefte is en wie voor het betreffende vraagstuk de juiste specialisten zijn. Een relatiemanager moet de samenhang der dingen kunnen overzien.

Vliegwiel
Volgens Verhagen past het relatiemanagement uitstekend bij het brede adviespallet. ‘Stel: een ondernemer wil investeren. Onze relatiemanager kijkt dan naar alle aspecten van advisering die relevant zijn, zoals fiscale, financiële en organisatorische gevolgen, eventuele financieringsvraagstukken, juridische implicaties of subsidiemogelijkheden. Misschien moet er voor een nieuwe activiteit een aparte BV worden opgericht? Of bestaat er wellicht een subsidieregeling waar de ondernemer gebruik van kan maken? Het is de kunst om alle mogelijkheden en omstandigheden in je advisering te betrekken.’

Geen uurtje-factuurtje
Onderscheidend bij het relatiemanagement van ABAB is dat de klant geen rekening krijgt voor de activiteiten van zijn relatiemanager in de rol als sparringpartner. ‘De teller gaat pas lopen als we beginnen te adviseren. Er is geen drempel meer om in gesprek te gaan met je relatiemanager. Vaak blijkt dat toch advies nodig is, waarvan de ondernemer zich niet bewust was. Ik denk dat dit de sleutel tot het succes is geweest.’ Dat het relatiemanagement goed valt bij klanten van ABAB blijkt uit allerlei indicatoren, zoals het verminderde klantverloop en de hoge klanttevredenheid.

Proactief
Het relatiemanagement is volgens Verhagen overigens niet het enige wat de hoge tevredenheid bij ABAB-klanten kan verklaren. Hij denkt dat ook een intern programma voor meer klantgerichtheid daaraan heeft bijgedragen. Eén van de doelen is meer initiatief tonen. ‘Dat betekent: niet pas komen met advies als een klant aan de bel trekt, maar al voordat iets een issue wordt. We moeten proactief adviseren, bijvoorbeeld over fiscale veranderingen die op stapel staan.’ Het tweede streven is het overtreffen van verwachtingen. ‘Zo willen we niet alleen creatiever zijn in onze adviezen, maar deze ook ruim binnen de afgesproken tijdlijnen afronden.’

Investeren
Met haar steeds bredere kennis en specialismen richt ABAB zich in toenemende mate op het hogere bedrijvensegment. Verhagen: ‘We investeren er bewust in om ons portfolio nog verder uit te breiden. Zo hebben we een jurist aangenomen, die een autoriteit is op het gebied van de Wet op de Ondernemingsraden. Verder zijn we gespecialiseerd in pensioen- en MVO-advies. Door de striktere eisen voor fi nanciering als gevolg van de kredietcrisis zijn wij ook bancair advies gaan geven. Daar is veel vraag naar.’ Verhagen legt uit dat ABAB, waar tegenwoordig ruim 700 mensen in dienst zijn, vanuit een langetermijnvisie werkt en naar een gezonde groei streeft. Verhagen: ‘Groei is mooi maar het mag niet ten koste gaan van de kwaliteit. We hoeven beslist niet de grootste te zijn, maar we willen wel de beste zijn, in de ogen van klanten.’

www.abab.nl