Ze hanteert twee visitekaartjes. Op het ene staan haar naam en bedrijfsgegevens; het andere vermeldt tevens haar ingenieurstitel en de aantekening CEO & Owner. In een internationale, overwegend mannelijke branche doet dat laatste er (helaas wel) toe.

Wordt het ‘profileringskaartje’ hoofdzakelijk bovengehaald in Arabische en Oosterse landen? ‘Hoewel het me in sommige landen wel eens het gevoel geeft een aantal kamelen meer waard te zijn, gebruik ik het eigenlijk overal waar men gevoelig is voor hiërarchie en status’, lacht Petra van Schayik. ‘Ik merk vaak dat men mij toch met andere ogen bekijkt als blijkt dat ik behalve CEO ook eigenaar van Compumatica ben.’

Wars van bankleningen
Als kind nam ze bijna vanzelfsprekend de leiding in spelletjes met vriendjes en die dadendrang zou uiteindelijk resulteren in een volledig ownership van Compumatica, een bedrijf dat grote en complexe beveiligingsoplossingen levert voor vertrouwelijke gegevens die via private of publieke netwerken verstuurd worden. Na haar studie HTS en stage bij BOA Recycling Equipment, verliet ze Enschede om haar toenmalige vriend (inmiddels man) naar Brabant te volgen. Met veel plezier ging ze aan de slag op de salesafdeling van Digital Equipment. Een eerste zwangerschap plus het feit dat parttime werken in een sales-omgeving niet aan de orde was, deden de geboren seller een deeltijdse job bij Credit Lyonnais aanvaarden. Een periode waaraan ze een aversie tegen bankleningen zou overhouden. ‘Banken geven je een paraplu als de zon schijnt en vragen die terug als het regent’. ‘Ik sta nog steeds achter die uitspraak’, zegt ze. ‘Zeker nu moeten ondernemers ervoor zorgen dat ze niet te afhankelijk worden van een bank. Beperk dus zoveel mogelijk je leningen. Ga voor autonome groei. Het gaat misschien minder snel, maar je bedrijf groeit wel op een gedegen manier.’

Thuiskomen
Na een tweede zwangerschap ging Petra werken in het bedrijf van haar man. Drie kapiteins op één schip (man, schoonvader en zijzelf), bleek echter te veel van het goede en toen de jongste telg naar school ging, besloot ze terug te keren naar de automatisering. Een toevallige ontmoeting met een oud-collega van Digital bleek beslissend voor het verdere verloop van haar carrière. De voormalige collega was met Compumatica recent voor zichzelf begonnen en vroeg Petra of ze interesse had om bij hem te werken. Dat had ze, want ‘het deed zo’n deugd weer als mezelf gezien te worden en niet als de-vrouw-van’. Na anderhalf jaar nam ze 49% van de aandelen officieel over. ‘Ik had bij mijn man geproefd van het ondernemerschap. Bovendien vulden mijn zakenpartner en ik elkaar perfect aan - hij deed de technische kant, ik nam sales voor mijn rekening - en die situatie wilden we allebei bestendigen.’ 

Van intiem naar internationaal
In 2002 nam het bedrijf een Duitse leverancier over. Daardoor veranderde Compumatica in amper een week tijd van een kleine resellers-organisatie in een internationaal bedrijf (met vijftien Duitse medewerkers en een eigen ontwikkelingsafdeling erbij). ‘Eigenlijk hadden we weinig keus’, stelt Petra. ‘Toen de leverancier besloot te stoppen met wat voor ons een cruciale productlijn was, hadden we net een groot project bij Justitie afgeleverd. Zonder dat product zouden we onze verplichtingen en de beloftes die we aan klanten hadden gedaan, nooit kunnen waarmaken. Dus hebben we niet lang geaarzeld. En ja, ook de overname hebben we gerealiseerd zonder banklening. Met de verkopende partij spraken we een intellectualproperty-bedrag af per verkocht apparaat.’ Twee culturen, twee benaderingen? ‘Klopt! Duitse en Nederlandse medewerkers zijn bijna elkaars tegenovergestelde: Duitsers denken hiërarchischer, vragen duidelijke richtlijnen en willen aangestuurd worden. Nederlanders daarentegen willen verantwoordelijkheid en een zekere vrijheid. Als je mij vraagt naar het moeilijkste aspect van CEO zijn is dat ongetwijfeld het personeelsbeleid; ik heb er meer moeite mee dan met het nemen van strategische beslissingen of het vinden van nieuwe afzetgebieden. Gelukkig kan ik die verantwoordelijkheid met een gerust hart overlaten aan onze CTO (Chief Technical Officer), te meer omdat de meeste medewerkers technisch geschoold zijn.’

Brand me
Als stagiaire zag ze dat mannelijke en vrouwelijke medewerkers in gelijkwaardige
functies niet gelijkwaardig behandeld werden. Het sterkte haar overtuiging dat er meer authentieke vrouwen in leidinggevende posities moesten komen. Zelf staat ze inmiddels in de Next Women Top 100, dit zijn vrouwen die door hun visie, inzet en omzet als rolmodel fungeren. Maar door wie wordt zijzelf geïnspireerd? ‘Door veel vrouwen… Marlies Dekkers bewonder ik bijvoorbeeld omdat ze haar creativiteit perfect weet te vertalen naar een prachtig product dat bovendien een commercieel succes is. Neelie Kroes zet dan weer een sterk PR-beeld neer: de powervrouw die al jaren standhoudt in een politiek wespennest en in een onnavolgbaar snel evoluerende sector. Het mooie aan Annemarie Rakhorst is dat ze altijd zichzelf blijft. Ze heeft een mooi bedrijf neergezet maar blijft zelf op de achtergrond.’ Als ik die eigenschappen samenvoeg, krijg ik dan Petra van Schayik, vraag ik haar? ‘Ik zou het willen’, lacht ze bescheiden.

www.compumatica.eu