Elke organisatie worstelt met dezelfde vraag: hoe kunnen onze producten of diensten zoveel mogelijk waarde toevoegen voor klanten? En dit het liefst tegen zo laag mogelijke kosten én met een acceptabele levertijd. Tegenwoordig bestaan er veel populaire methodieken om waardetoevoeging te maximaliseren: van Lean tot World Class. Maar welke methode is geschikt voor jouw organisatie? En hoe maak je je medewerkers enthousiast, wat zijn de bottlenecks en wat levert het verbeteringsproces uiteindelijk op? Gespreksleider en communicatiespecialist Bert Damen vraagt het de zeven deelnemers aan het BOB Debat.

Het BOB Debat vindt plaats in een inspirerende omgeving: bij Tausch brand sensations in Schijndel. Dit bedrijf is gespecialiseerd in het ontwerpen, ontwikkelen en realiseren van onderscheidende concepten voor 3D Live Communication. Geen wonder dat het pand en de inrichting van dit pand de zintuigen prikkelt. In een moderne en sfeervolle setting wordt het BOB Debat gestart door gespreksleider Bert Damen. Hij trapt af met een opsomming: Lean (de slanke organisatie), Six Sigma (de perfecte organisatie), TOC (de ongelimiteerde organisatie), TPM (de geoliede organisatie), RCM (de betrouwbare organisatie) en QRM (de cellulaire organisatie). En dan heb je nog gemengdevormen zoals Lean Six Sigma (slank én perfect) en World Class (slank én perfect en geolied). Hoe kunnen jullie ‘sjokola’ van al deze termen maken? En hoe kies je uit al deze verschillende opties?

Meten = weten
Rob van Oss, eigenaar Blokss Training en Consultancy, reageert: ‘What’s in a name? Ieder probleem kun je aanpakken met een bepaalde methodiek. Belangrijk is om eerst het proces te beschrijven om op die manier je bottleneck te achterhalen. Als blijkt dat je een lange wacht-, loop- en zoektijd hebt of veel (bijna) ongevallen, is 5-S bijvoorbeeld een goede methode om je werkplekorganisatie in te richten. Dit is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Maar als je apparatuur niet stabiel blijkt te zijn, dan is er meer winst te halen met TPM. Dit staat voor Total Productive Maintenance, ofwel productiviteitsverbetering met als eerste insteek het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid. Zorg eerst dat je apparatuur stabiel is met TPM en ga dan organisatorische en logistieke verliezen aanpakken met Lean.’ Gastheer Maarten van der Vaart, eigenaar van Tausch brand sensations, reageert: ‘Niet iedere organisatie beseft dat er een probleem is; vaak wordt er gedacht dat het goed gaat met het bedrijf. Maar uit metingen blijkt vaak dat de organisatie veel efficiënter kan worden ingericht.’ Peter Moser, directeur van gevelbouwbedrijf VPT Versteeg, knikt instemmend: ‘Het gevoel is vaak anders dan de werkelijkheid die wordt gemeten. Daarom is meten een belangrijk instrument binnen het veranderingsproces.’

Oogkleppen
Dat geldt volgens Van der Vaart ook voor zijn bedrijf. ‘Op mijn eerste werkdag liep ik door de fabriek en constateerde dat er een efficiencyslag te slaan was: mensen waren op elkaar aan het wachten, liepen onnodig veel meters en er was een grote hoeveelheid afval. Dirk Tausch, zoon van Tausch-oprichter Harrie en destijds  medeeigenaar, reageerde verontwaardigd. Hij was van mening het beste bedrijf in zijn sector te hebben. Dat was ook het geval, alleen moet je je niet alleen puur op je eigen branche richten. Kijk bijvoorbeeld naar de automotive- industrie om daar slimme ideeën op te doen.’ Damen vraagt zich af of bedrijven voldoende over het vermogen tot zelfreflectie beschikken. Maarten Homminga, directeur van Brakel Aluminium, antwoordt: ‘Ik denk dat er ongelofelijk veel potentie binnen het mkb is dat onbenut blijft. En dat is doodzonde.’ Rob Vlek, directeur van Dimensys, sluit zich daar bij aan: ‘Die oogkleppen moeten af! Als bedrijf zijn we ons dan ook meer gaan richten op consultancy naast alleen implementatie van SAP-oplossingen. Het draait in eerste instantie om waar je als organisatie naartoe wil.’ De belangrijkste vraag volgens hem moet zijn: ‘Is jouw bedrijf echt klaar voor een verbeteringsproces? Ben je daadwerkelijk bereid om tijd, geld en energie hierin te steken? En heb je het geduld om te wachten, totdat de methode zijn vruchten begint af te werpen?

Quickwins
De gespreksleider is benieuwd of de dip in de economie heeft bijgedragen aan het op gang brengen van verbeteringsprocessen binnen bedrijven. Homminga beaamt dit: ‘Ik heb ervoor gekozen om het urgentiemoment van de crisis aan te grijpen om veranderingen door te voeren. De werkvloer moest in de lead komen. Een zware metamorfose, waar een sterk management team voor nodig was.’ Brakel Aluminium ontwikkelde een eigen verbeterprogramma, waarbij de empowermentmethodiek werd gehanteerd.’ Hij licht toe: ‘We hebben iedereen gevraagd om verbeteringen te gaan delen. Iedere afdeling kreeg €1.500 tot haar beschikking om kleine veranderingen door te voeren waarmee de werkplek moest verbeteren. Met deze quickwins boekten we al snel succesjes. Parallel daaraan hebben we 475 ingediende verbeterpunten gerangschikt in een veranderhuis dat gebaseerd is op vier pijlers. Van hieruit zijn multidisciplinaire teams gestart met de grotere projecten.’ Damen is benieuwd welke concrete resultaten er zijn geboekt. Homminga: ‘We zijn een bedrijf dat Confi gure-to-Order of Engineer-to-Order produceert. Daartoe zijn we zeer geschikt voor QRM, ofwel Quick Response Manufacturing. Met elkaar hebben we 65% van de doorlooptijd weten te verkorten en 30% meer rendement gerealiseerd tussen 2010 en 2013.’ Damen vraagt: ‘Maar had je ook zonder crisis deze veranderingen doorgevoerd?’ ‘Zeker’, antwoordt Homminga. ‘Alleen de urgentie was dan anders geweest, waardoor ik de aanleiding voor het verbeteringsproces op een ander manier had moeten inkleden.’ Eric Leijtens, Global Product Management & Managing Director van TE connectivity Netherlands, noemt de term ‘burning platform’. Hij legt uit: ‘Door een noodzaak te creëren worden mensen gedwongen om in actie te komen.’

Hobbels
Als adviseur ziet Van Oss ondernemers dikwijls worstelen om veranderingen binnen de organisatie op gang te brengen. ‘Als bedrijf heb je visie, commitment, resources. skills én een plan nodig. Maar ook de volgorde waarin je de zaken aanpakt, is essentieel. Je moet je eerst richten, dan inrichten en vervolgens verrichten. Zo ontstaat er de juiste borging en motivatie in de organisatie.’ Marc Voets, mede-eigenaar van koeltechniekbedrijf Voets & Donkers, zit midden in het transitieproces. Ook hij ervaart de nodige hobbels. ‘Mijn compagnon en ik zijn geen managers, maar techneuten. Sinds de verhuizing van ons bedrijf in 2010 is het aantal medewerkers verdubbeld. Dat levert nieuwe vraagstukken op. Daarom zijn we op zoek naar een operationeel manager die ons gaat helpen de capaciteitsplanning naar een hoger niveau te tillen. Momenteel doen we dit zelf, maar zodra we door de waan van de dag ons daar niet op focussen, verslonst het. Dan kunnen we weer van vooraf aan beginnen.’ Vlek merkt op: ‘Alles waar je geen uren voor vrij maakt, heeft blijkbaar geen prioriteit.’ Van der Vaart tipt: ‘Zet stagiairs in om meer ruimte te genereren. De laatste zes jaar hebben we 110 extra paar handen aan het werk gehad om binnen onze focusgebieden te meten en te onderzoeken. Als de medewerkers, die het vaak al druk genoeg hebben, dit moeten gaan doen, dan wordt het lastiger.

Boerenslimheid
Voets vertelt dat zijn bedrijf bezig is met het veranderen van processen in de organisatie, maar dat het best lastig is om iedereen mee te krijgen. Damen vraagt: Hoe haal je de weerstand weg bij je medewerkers?’ Moser antwoordt: ‘Dit overwin je alleen door alles op tafel te gooien: omzetcijfers, resultaten, verliezen. Daarmee creëer je betrokkenheid en kom je samen tot een missie en gezamenlijke doelstellingen.’ Vlek voegt daaraan toe: ‘Het is noodzakelijk de cultuurdragers binnen jouw organisatie te betrekken en de veranderingen te laten omhelzen.’ Leijtens stelt dat het als internationale organisatie een extra grote uitdaging is om alle neuzen dezelfde richting op te krijgen. ‘Verandering begint bij acceptatie. Maar hoe bereik je verandering bij een bedrijf, waarin mensen uit veel verschillende culturen werken? Een Duitser kijkt nu eenmaal anders tegen problemen aan dan een Chinees. TE connectivity heeft ervoor gekozen om op wereldwijd niveau een eigen bedrijfscultuur te creëren en de verbeterprogramma’s intern te vermarkten. Door sterren te verdienen kunnen bijvoorbeeld successen gevierd worden.’ Ook Moser vindt het essentieel om draagvlak in het hele bedrijf te creëren. ‘Medewerkers dienen het totaalplaatje te zien en afdeling-overstijgend te redeneren. Soms moet er nu eenmaal harder gerend worden om een ander team te verlichten.’ Buigzaamheid heeft volgens Van der Vaart, in tegenstelling tot wat weleens gedacht wordt, niets te maken met leeftijd. ‘Er werken hier mensen tussen de 17 en 75 jaar. Het draait veel meer om een bepaalde boerenslimheid waarover je moet beschikken om het grotere plaatje te zien.’

Meer lol
Van der Vaart is van mening dat verandering in ieder geval niet van bovenaf opgelegd moet worden. ‘Onze insteek is op de eerste plaats om meer lol in het werk te realiseren. Hierdoor gaan medewerkers beter ageren en weet je ze ook vast te houden. Onze tweede doelstelling is een kortere doorlooptijd, gevolgd door het streven om minder fouten maken.’ De ondernemer koos ervoor om de fabriek samen met vertegenwoordigers van de werkvloer opnieuw in te richten. ‘Twee MER-studenten heb ik gevraagd om iedere nedewerker te interviewen om zodoende alle werkfrustraties boven tafel te krijgen. Door de fabriek om te bouwen hebben we 85% van de ergernissen weggenomen.’ Van Oss merkt op: ‘Vaak wordt er door medewerkers gezegd: ‘Dat roep ik al jaren, er wordt toch niets mee gedaan!’ Het probleem is echter dat ze dit tegen een collega zeggen, maar niet tegen diegene die de verantwoording draagt.’

De factor mens
Moser stelt dat bij een implementatieproces de factor mens belangrijker is dan de tool, methodiek of software. ‘Zet daarom eerst een paar kleine stapjes waar iedereen het resultaat van ziet, alvorens je het grote plan uitvoert.’ Daar is Van Oss het mee eens. ‘Maak aan je medewerkers duidelijk welke winst er voor hen te behalen is en zorg dat het behapbaar is voor iedereen. Een grote olifant verorber je hapje voor hapje.’ Homminga vertelt dat het omgekeerde ook voorkomt: ‘Dan wil de organisatie sneller om dan mogelijk. Zeker toen we nog tot een multinational behoorden, hebben we weleens op de rem moeten trappen. Er was dan nog geen goedkeuring voor de plannen van het internationale management.’ Ook Leijtens heeft dit ervaren: ‘Het is altijd een zoektocht naar de balans tussen de wensen van de organisatie en de medewerkers.’ Volgens Van der Vaart is het dan ook van belang om continu op zoek te gaan naar verbetering in je organisatie. ‘Je moet alleen zorgen dat je deze boodschap niet op een aanvallende manier brengt, maar op een positieve wijze insteekt.’ Vlek besluit: ‘Pas op met het heffen van een opgeheven vingertje! Zorg ervoor dat je niet alleen vanuit een probleemstelling redeneert. Procesverandering behoort vooral ook leuk te zijn, zodat het organisatiebreed gedragen wordt. Succes behaal je immers alleen als iedereen de schouders eronder zet!’

Tekst: Linda Groothuijse
Fotografie: Marjo van de Peppel