Met het poneren van de eerste vraag ‘Is groei een keuze, een doel op zich of een gevolg van?’ inspireert gespreksleider Hanneke van Oirsouw (GROEIkwadraat) de aanwezigen direct tot het delen van een aantal eerlijke en herkenbare ondernemersverhalen. ‘Ik groeide veel te hard’, vertelt Albert Jakobsen van Féju. ‘In het begin zei ik overal ja tegen terwijl mijn huisvesting en liquiditeit dat niet toelieten.’ Wim Boonen (EasyStaff) bevestigt: ‘Nee zeggen is soms lastiger dan ja zeggen. Ik raad iedere ondernemer aan om vanaf het begin adviseurs in te schakelen die een gedegen advies kunnen geven over groei.’

Dit BOB Debat heeft als centraal thema snelle groeiers. Een bedrijf is een snelle groeier als het minimaal tien medewerkers heeft en over een periode van drie jaar minstens
20% omzetgroei per jaar realiseert. Volgens de Erasmus Universiteit scoort Nederland bovengemiddeld goed als het gaat om het percentage snelle groeiers. Maar de afgelopen zeven jaar nam het percentage snelle groeiers af van 11 naar 5,4%. Volgens het ministerie van Economische Zaken zijn snelle groeiers verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de toename van werkgelegenheid en bovendien bovenmatig innovatief. Reden genoeg om
een debat te organiseren met snel groeiende ondernemingen uit de regio Midden-Brabant. Zien de ondernemers binnen deze bedrijven groei als een keuze of als een doel? Welke obstakels kwamen zij tegen tijdens hun groei en wat betekent groei voor de organisatie?

Kwaliteit als succesfactor
De debaters raden iedere ondernemer onder andere aan om refl ectiemomenten in te
bouwen, bijvoorbeeld als er zich een overname aandient. Edwin van Iersel van HLB
Van Daal & Partners: ‘Ergens in het groeiproces dienen zich reflectiemomenten aan,
neem daar de tijd voor.’ Sta stil bij de gevolgen van groei en of deze stap op dit
moment wenselijk is. Sommige kansen komen simpelweg te vroeg. Tim Delmée
(De Voort Advocaten | Mediators) debatteert mee als specialist. Hij zegt: ‘Ik ben in
mijn werk betrokken bij veel snelle groeiers. Vaak worden we pas ingeschakeld als
er een probleem is. Ik adviseer: kom voordat je gaat groeien. Dan kunnen we samen
goede keuzes maken.’ Hij benadrukt dat bedrijven ook tijdens een groeispurt de zelfde
hoge kwaliteit moeten blijven leveren. ‘Kwaliteit is de belangrijkste succesfactor.’

Het liep anders
‘MTD groeit snel en schoksgewijs in cycli van twee jaar’, vertelt gastheer van dit debat, Ruud van Riel. Sinds november jongstleden is hij financieel directeur bij MTD. Die twee jaar hangt samen met de planning van grote evenementen als EK’s, WK’s en Olympische Spelen. Bij dit soort sporttoernooien en andere evenementen zoals muziekfestivals levert MTD Group watersystemen voor aanvoer van kwalitatief zuiver en veilig drinkwater en voor afvoer van water. Albert Jakobsen is het met Wim Boonen eens waar het het inschakelen
van adviseurs zoals advocaten, fiscalisten en accountants betreft. Hij startte Féju in 2004 met het idee om na vijf jaar tien medewerkers te hebben, maar het liep anders. ‘Na een jaar had ik al zes medewerkers en nu, na acht overnames zijn we al met vierentwintig.’ De groei van zijn bedrijf kwam vooral voort uit zijn netwerk, dat de kansen met ladingen tegelijk bij hem aanbracht. Inmiddels heeft hij geleerd kansen beter te beoordelen en direct advies in te winnen. Wim Boonen: ‘De vraag of het voldoende rendement oplevert is de belangrijkste afweging die je bij een groeikans moet maken.’ De eigenaar van Féju
spreekt uit eigen ervaring als hij vertelt: ‘Er is kracht voor nodig om, zelfs als je al
een intentieverklaring voor een overname getekend hebt, alsnog nee te zeggen.’ Soms
is het andersom, dan blokkeert een bestaande opdrachtgever de potentiële groei. Rutger
van Raak (Van Raak Staal): ‘Lang geleden hebben wij eens, weliswaar passief, afscheid
genomen van een klant, omdat deze teveel beslag op onze organisatie legde. Dat zou
de huidige groei, die wij als regionaal serviceleverancier al een paar jaar doormaken,
belemmerd kunnen hebben.’ De andere ondernemers aan tafel hebben soortgelijke
ervaringen.

Strategische keuze
Hendrik Stiksma’s Tricorp groeit boven verwachting snel. ‘Wij leveren via wederverkopers.
Eerst groeiden we vooral door hen optimaal te bedienen met goede voorraden en topservice. De laatste jaren hebben we daar naamsbekendheid bij de eindgebruikers
middels sportsponsoring aan toegevoegd. In marketingtermen: naast push ook pull.’ Wim Boonen’s EasyStaff groeit sinds de start in 2008 jaarlijks fors en bovendien anticyclisch. Edwin van Iersel spreekt veel ondernemers. Hij voorspelt: ‘Er komt weer groei aan.’ En dan Logistic Force, dat groeide de afgelopen jaren met maar liefst 508%. ‘Deze explosieve groei is volledig het gevolg van de juiste strategische keuzes’, vertelt mede-eigenaar Martin van Dijk.

Flexibiliteit neemt toe
Naast geld, is het nieuwe ontslagrecht een van de remmende factoren voor groei. ‘Er is
vrijwel geen verschil meer tussen iemand aannemen via payrolling of hem zelf in dienst nemen’, merkt Jeroen Beckers op. Martin van Dijk: ‘De overheid faciliteert groei inderdaad niet. Het hele systeem is gebouwd rond arbeidsovereenkomsten terwijl de maatschappij flexibiliseert.’ En die flexibiliteit zal alleen maar toenemen, verwachten de debaters. Dion Vissers (technisch directeur MTD Group) en Tim Delmée geven aan dat ook het onderwijs achter blijft. De technisch directeur vertelt: ‘Ik zoek naar spelden in een hooiberg. Na intensieve voortrajecten om mensen binnen te halen, leiden we ze daarna zelf verder
op.’ ‘En waarom leren middelbare scholieren nog steeds Frans en Duits? Chinees en
Spaans zijn toch veel handiger?’ vraagt advocaat Delmée zich af. ‘Over internationaal
werken gesproken’, reageert gespreksleider Hanneke van Oirsouw. ‘Moet je om echt te kunnen groeien internationaliseren?’ ‘Dat ligt aan je markt’, reageert Hendrik Stiksma. ‘Als je in eigen land geen marktaandeel van 50% of meer hebt, hoef je echt de grens niet over.’ Een aantal deelnemers aan dit BOB Debat geeft aan dat ze het buitenland ‘ingerold’ zijn. Dion Vis sers: ‘Als wij een klus niet aanpakken, dan doet een ander het, dus natuurlijk ga je naar andere landen.’ ‘Ook wij worden gevraagd’, vertelt Albert Jakobsen. En die kansen pakt hij aan, ook als ze eigenlijk geld kosten. ‘Er zijn Nederlandse bedrijven die ons verplichten hun buitenlandse vestigingen erbij te nemen. Financieel is dat niet altijd gunstig voor ons.’

Buiten ons product
Jeroen Beckers geeft aan dat alle drie de keuzes uit de eerste stelling voorkomen in
zijn bedrijf, Pondres. Hij meent ook dat groei niet altijd een directe omzetstijging
veroorzaakt. ‘Wij omarmen digitale communicatie en kiezen ervoor om bestaande
klanten voor wie we de fysieke communicatie verzorgen, over te zetten naar digitale
communicatie. Het nadeel hiervan is een lagere omzet. Het voordeel is dat we de
klant binnen houden.’ Pondres is marktleider en leidt medewerkers zelf op. ‘Daarvoor
is investeren nodig en dus moeten we groeien.’ Ook Wim Boonen zet in op klantbehoud. ‘Wij merken dat klanten al voor 1/10e procent prijsverschil overstappen. Het gaat er dus om wat wij buiten ons product of dienst kunnen bieden.’ De termen service en toegevoegde waarde komen op tafel. Ruud van Riel vertelt dat MTD offertes uitbrengt op basis van wat gevraagd wordt, maar daar een aanvullen de prijsopgave naast legt. ‘Opdrachtgevers weten namelijk niet wat ze naast kranen met drinkwater op alle locaties nog meer nodig hebben.’ Zoals een zuiveringssysteem en de afvoer en verwerking van afvalwater. ‘Succes zit in de cultuur van een bedrijf’, stelt Hendrik Stiksma. ‘De manier van werken moet oprecht zijn. Dus nemen wij de telefoon altijd binnen twee keer rinkelen op. Iedereen binnen het bedrijf weet dat we zo werken. En loopt er iemand in het magazijn binnen tijdens de lunchpauze, dan laten de mannen hun brood vallen en helpen de klant. Dit geeft klanten een bepaald gevoel. Zij ervaren dat we hierin oprecht zijn, dat dit onze werkwijze is, bedrijfsbreed.’

Afscheid nemen
Groei heeft niet alleen invloed op klantrelaties, maar ook op de eigen medewerkers.
Ook zij kunnen groei veroorzaken en remmen. Martin van Dijk: ‘Als je net begint en klein bent, waan je je een soort Don Quichotte. Als je groeit krijg je te maken met nieuwe uitdagingen, wat vraagt om andere competenties van medewerkers.’ Ruud van Riel herkent dit. ‘Wij doen ons werk overal op exact dezelfde manier, of het nu op muziekfestival Lowlands of de Olympische Spelen is. Dus iedere medewerker kan overal ingezet worden en zijn kennis overbrengen op me dewerkers die we op locatie inhuren.’ De anderen hebben ook ervaren dat groei een fikse impact heeft op hun medewerkers. Tim Delmée: ‘Ik vergelijk het weleens met voetballers. Als een club van de eerste divisie doorgroeit naar de Champions League dan kan niet iedere speler dat bijbenen. Dit betekent afscheid nemen van mensen die soms al vanaf het begin bij je werken en dat is lastig voor ondernemers.’ Jeroen Beckers ziet nog een dilemma. ‘Als je groeit, trek je een ander soort mensen aan, hoe manage je die verandering?’ Ook worstelt hij dagelijks met de vraag hoe medewerkers te ontwikkelen. ‘Hoe houd je de passie vast, hoe kweek je saamhorigheid als er nieuwe mensen bijkomen?’ 

Successen delen
Hanneke van Oirsouw vraagt de ondernemers hoe zij het voor elkaar krijgen om met succes te groeien? Ze zegt: ‘Zonder bescheiden te zijn, wat is jullie rol daarin?’ Rutger van Raak somt op: ‘De durf om te veranderen, visie en ondernemerschap, steeds nieuwe kansen zien, ook tijdens een crisis investeren in mens en organisatie en dienend zijn naar de snel veranderende markt. En voor onszelf geldt dat we goed kunnen delen. Een aantal mensen binnen de organisatie deelt bijvoorbeeld mee in het resultaat.’ De mede-eigenaar van Van Raak Staal koos ook voor groei van de directie. ‘Twaalf jaar geleden liep mijn
huidige compagnon het bedrijf binnen. Hij kwam van een beursgenoteerde onderneming.
Het is goed om iemand van buiten de familie aan te stellen met een open visie, want op een bepaald moment ontwikkel je zelf bedrijfsblindheid.’ Albert Jakobsen herkent die blinde vlek voor het functioneren van medewerkers en zichzelf. Hij schakelde een adviseur in om de organisatie te analyseren. ‘Daar kwamen verrassende dingen uit. Er bleken drie parels van mensen rond te lopen die meer in hun mars hadden dan hun functie op dat moment. Maar ook iemand die niets bleek toe te voegen aan de bedrijfsvoering.’ Hij raadt
iedere ondernemer aan om eens goed naar de eigen mensen te kijken. Wat de analyse
voor hem betekende? ‘Ik zit niet meer in mijn eigen kantoor. Veel ging langs me
heen, dus nu zit ik weer tussen de andere salesmedewerkers.’ Ook het sparren met
ondernemers in andere branches kan veel opleveren. Edwin van Iersel: ‘Deel je
successen en leermomenten, dat leidt tot synergie.’ Jeroen Beckers reageert: ‘Wij
laten ons coachen en dat is zeker nuttig. Zo kwam ik erachter dat een collega zich
naar mij niet kwetsbaar op durfde te stellen, omdat mijn enthousiasme overkomt
alsof ik het allemaal onder controle heb terwijl dat natuurlijk niet zo is.’ Maar hij
meent dat de kracht van een ondernemer ook huist in zijn eigenwijsheid. ‘Je ziet
dingen en komt tot dingen die anderen net niet zien.’ Dus hij raadt aan: ‘Luister
op de goede momenten naar anderen, maar blijf ook eigenwijs. Ik vind dat soms best
lastig.’ ‘Neem inderdaad gecalculeerde risico’s’, adviseert Martin van Dijk.

Tekst: Sara Terburg
Fotografie: Kees Bennema